联华超市整合华联 门店将超过5300家
2003年4月，上海原四大商业集团一百集团、华联集团、友谊集团、物贸集团宣布合并成立百联集团。百联旗下有多家上市公司，包括分列中国连锁零售企业排行第一、第二的联华超市和上海华联超市，以及其他商业强企。超商事业部无可非议是百联集团重组整合的重中之重，市场对于百联集团下属的超商业务重组充满憧憬，政府和社会各方面都在期待百联集团尽快拿出重组方案，资产优化后的超商业态发展前景给予了公众美好的遐想空间。
市场推崇的热情褪去后，公众认识到百联集团超商业态重组工作的复杂性和不确定性。首先，百联超商企业股本结构复杂，股权性质迥异：联华超市为香港上市的H股公司，百联集团对联华超市的控制是通过友谊股份持股体现出来的，并不直接持有联华超市股权；华联超市则是国内上市A股公司，沪港两地不同的上市规则、各方股东不同的投资价值理念，使得百联超商重组之路艰难曲折。其次，2003年以来，百联集团曾三次更换董事长，换帅频率之高，是任何一家国有企业鲜有发生的。而每次换帅，超商重组都会是最为敏感的话题。之所以有如此高的呼声，一方面是政府、社会和资本市场对百联超商重组的迫切要求，另一方面是百联超商重组迟迟不见动作，这使百联超商重组披上了神秘色彩。
2007年底，重组重担压在了百联集团第三任董事长――原上海市国资委党委副书记马新生的肩上。
马新生到任后即刻酝酿旗下超商的重组整合。2009年初，根据上海国资委关于国资重组的有关精神，百联集团出资10.5585亿元收购上海实业医药投资股份有限公司全资附属企业上海实业联合集团商务网络发展有限公司100％的股权，从而通过上实网络直接持有联华超市21.17%的股权，加上友谊股份持有的联华超市34.03%的股份，百联集团间接持有联华超市股权的比例增加至55.2%。此前，华联超市已经将“600825”的壳资源转让给新华传媒，联华超市与华联超市重组的技术难题得以破解，重组条件日臻成熟。
本次百联集团重组超商业务方案看似平常，但仔细探究，却又用心非常。按常理，集团注资拟采用定向增发，以进一步增强百联集团对于联华超市的控制力，除了现金收购比较简单快速外，也避免了联华超市现有其他投资者股权被摊薄。其次，对于华联超市的估值也颇动了一番心思。2005年至2008年，上海市场出现了多起并购案，如特易购对乐购、信盟资本对家得利、沃尔玛对好又多的并购，以华联超市超过1300家的网点，在上海标超前三名的地位，以及销售和赢利能力，华联超市的估值并不亚于这些企业，但本次收购价格为4.92亿元，低于市场的价格判断。以该价格测算，本次收购的市盈率、市净率分别为14.98倍和1.9倍，也低于目前内地和香港两地同类上市公司。同时，在5月27日联华超市的董事会上，百联集团党委书记、董事长马新生兼任联华董事长；6月25日联华的董事会上，百联超商事业部总经理华国平出任联华超市总经理；联华超市原总经理良威任任常务副总经理。该公司经营班子发生了根本变化。
马新生在出任百联董事长之前，曾任上海市国资委党委副书记，并先后担任上海电气(集团)总公司副董事长、党委副书记,上海电气(集团)总公司总裁、党委副书记，有着丰富的大型国有企业经营管理与实践的经验。华国平曾经出国留德深造，擅长资本运作，联华超市2003年在香港上市，他是主要的谋划者之一。百联集团组建以后，他在超商事业部主政时一直分管联华超市在港的证券事务。而具有相当连锁零售经验的联华元老，原联华超市总经理良威，深得马新生的信任和倚重，继续委以重任，担当联华常务副总经理，负责日常营运与管理。
值得一提的联华超市这出乎寻常的人事安排，让业界开始了百联集团即将整合联华和华联的猜想。马新生的亲自挂帅和这样的核心班子配备，舆论普遍认为，就是对百联超商事业板块的重视或将启动重大整合的预示。
联华超市是中国连锁零售业的龙头老大，连续12年执中国连锁业之牛耳。该公司的董事长一直以来始终是由重量级人物担任。百联集团组建之前，联华的董事长由友谊集团总经理王宗南担任，2003年百联集团成立，总裁王宗南继续兼任联华的董事长，直到调离去光明食品集团。不论是友谊集团或是百联集团，王宗南均身兼两个重要职务，在集团层面可以全盘考虑联华的发展，在联华则可以全面贯彻集团的战略意图。现如今，马新生又担当重任，身兼两职，可见集团公司对联华超市，作为主力业态的关注和重视。
业内分析称，马新生领导的百联超商整合身负两重特殊使命:一是作为上海国企国资改革先行者，为国有资本在竞争领域的重组整合探索新的模式；二是作为国家商业企业的主力，在完全市场化的商业竞争中如何确立和巩固市场的主导地位，因此，未来百联超商的一举一动将格外引人注目。
马新生表示，这次联华华联的整合绝不是满足于物理意义上的叠加。超商的“四公司六品牌”有许多国内同行所没有的内部资源优势，如何把潜在的资源优势转化为市场的竞争力，这是关键的问题。加快超商资源整合是当前集团整合工作的重中之重，要充分发挥超商业态比较全、网点多、资金流量大的综合优势，实现资源、信息共享，提升管理效率和效益，增强企业的市场竞争能力。目前，则主要聚焦资本层面、业务层面和组织架构层面的整合。马新生同时强调，百联超商要在整合中加快发展，创新赢利模式，创新竞争方式，创新扩张手段，创新业态形式。
联想起百联集团在2008年提出的在五年内成为真正的全国性大集团的战略目标，可以预见，百联集团已经将超商业务作为今后全国发展的主力板块，百联集团后续的超商发展和重组更值得市场期待。种种迹象表明，百联集团不仅在本次重组中加强了对联华超市的支持力度，也将在不久的未来继续给予联华超市更大范围的支持。
联华超市和华联超市都是诞生于上世纪九十年代初的中国民族商业，在市场中学习，在竞争中成长，在创新中发展。本次重组，百联集团已经明确将采用“双品牌”市场运作体系，继续做强做大“联华”和“华联”品牌，不轻易放弃任何的一家门店资源，整合后的联华超市门店数将超过5300家，市场领先地位将进一步得到巩固。