三足之撑：俊视未来发展之路探秘

简介：早在上世纪九十年代，俊视光学就开始树脂镜片的生产制造，是中国最早一批拥有树脂镜片生产线的视光学企业。进入二十一世纪，树脂镜片逐步取代玻璃镜片，成为眼用视力纠正的主流产品，多年积累的生产经验给俊视光学的高速发展带来基础。

　　随着俊视光学第二代掌门人进入公司管理层，俊视光学第一个战略发展计划开始实施。到2009年底，计划五年完成的第一阶段战略目标将在三年内完成，俊视光学也由先前的OEM工厂一跃成为中国树脂镜片领域的领先企业之一。2009年，俊视开始启动第二个战略发展规划，以自身的实际状况来做大做强。

研发优先，增强企业后续发展潜力

　　俊视光学研发领导人即为公司总经理张军建。毕业于华中理工大学，拥有硕士学位研究生学历的张军建，主导公司的生产和研发。三年来，张军建始终深入工厂一线，每天的工作时间大部份在车间里，成功的与企业磨合，溶入到企业中去。他主导的研发部门，一直是俊视光学的核心。俊视原先以OEM生产为主，对产品制造有着坚实的基础，而学校毕业并留校任教的张军建回俊视时，第一个要求就是组建研发中心，丰富的专业知识和扎实的研发能力，使得张军建学者型管理人员更注重技术，因此，张军建进入管理层，理所当然的重视研发。在张军建的带领下，公司技术人员成功开发了多项拥有技术专利的视光产品，如树脂变色镜片、钛金冰滑树脂镜片、树脂镜片防雾剂、树脂镜片养护精华等，这些产品上市后，均受到客户的一致好评，也给消费者带来更多的选择。

　　第二阶段的发展规划，张军建也将继续对研发的重心倾斜。第一阶段很多专利技术将转化成产品，同时提出更高的产品研发要求。用张军建的话：我喜欢研究新东西，当然会重点放在研究上。相信未来的俊视光学，将会有大量的新产品上市。
品牌服务，俊视高速发展的核心竞争力

　　对于俊视光学而言，第一阶段发展规划提升最快的应该是自己的销售团队，从当初的OEM工厂到现在的产供销一体化企业，其销售团队的建设彻底改变了企业架构，也给俊视的未来发展带来经济增长点。与其它同业相比，俊视光学更注重营销团队的管理和规划。第一阶段三年的发展，俊视光学不仅组建了销售团队，并建立营销渠道，提前完成了俊视的战略目标。但俊视光学营销团队更值得一提的是一种模式，即沟通模式。可能是销售负责人荆伟东善于沟通，可能是张军建容易沟通，与业内其它企业相比，俊视的沟通更通畅。沟通带来的结果是俊视的发展更顺畅，沟通也给俊视产品生产、研发带来一手信息，使得俊视产品研发不是盲目的。

　　如果说第一阶段的营销目标是建立营销渠道，那第二阶段的战略规划则是品牌服务。俊视光学管理层中，很多高层管理人员比较注重品味，因此，俊视的品牌也比较有品味。俊视的两大品牌CBC、希尔润，已成功做到形象统一，优势互补，张军建和荆伟东都认为，品牌创建没有捷径，踏踏实实做好品牌建设，才能给客户最好的产品优势。注重品味的人也注重细节，因此，俊视的服务也注重细节。优质服务很难用标准来衡量，但点点滴滴的细节，更能体现出服务的价值。俊视第一个在业内提出卓越服务的概念，以“卓越”来考量服务，对于俊视而言，是一个不小的挑战。做到“卓越”，不能简单的理解为客户满意，更要前瞻性的将客户服务系统化，做到客户想到的，俊视已做到。俊视光学未来的服务规划，即是建立一套标准完善的服务体系，向“卓越”看齐，立争创出自己的服务标准。

人才战略，改人力资源为人力资产

　　如果评价俊视上阶段发展最大的成果，应该是如张军建、荆伟东等一批优秀人才的引进。研究生毕业后留校任教的张军建，具有领导研发的能力。而如荆伟东这样的一批营销人才，则是俊视光学近几年来引进或培养并给企业带来收益。对企业而言，再好的人才如果没有给他发挥的舞台，也不能人尽所能，发挥作用。也许是张军建的个人性格，也许都是年轻人比较容易沟通，俊视优秀人才均能将能力也发挥得淋漓尽致，张军建给足了人才们的发展空间，人才们也没有让俊视众负所望。

　　因为近几年优秀人才给俊视带来的高速发展，俊视意识的人才的重要性。张军建认为，人才要充分让他发挥，但不能象自然资源一样使用，否则总有枯竭的一天。企业用人，是了为创造财富，赚取剩余价值，可持续的资源更具价值，用发展观的眼光看，提高人才的价值，则会给企业带来更大的收益。因此，张军建提出人力资产的概念。将人才当企业的一种资产来运营。资产不仅可以保值，更能增值，这样的理念，对企业而言，对个人而言，是一种双盈，也是一种健康发展之路。

　　俊视新的发展规划，有研发、品牌服务、人才作支撑，相信将会更稳健，适合自己的才是最好的，俊视能够找准自己的需求，为企业的未来发展提供源源不断的动力。