沃尔玛中国CIO:要明确IT基本使命

　　2008年，对于国人来说绝对是值得纪念的一年;对于Steven Yau来说，这也是充满挑战的一年。自这一年的2月18日起，他接受了新的工作挑战：他的身份从沃尔玛全球采购中心业务流程及系统总监,变成了沃尔玛中国首席信息官。

　　谈到这一职位变更对个人职业生涯的影响，Steven认为：“无论是新的商业环境还是新技术的革新，这始终都关乎学习。到沃尔玛中国之后，这使我能够参与到沃尔玛的另一层面并成为沃尔玛整体战略的一部分，得以让IT支持商业战略。对于IT而言，创造系统路标以支持商业战略是最基本的使命。”

　　“天天平价”的秘密

　　分布在全球14个国家的超过7000家商场、每周1.76亿人次光临沃尔玛……沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。经过11年的发展，沃尔玛目前已经在全国共55个城市，开设了99家沃尔玛购物广场、3家山姆会员商店、两家沃尔玛社区店。

　　沃尔玛每天排长队的收银台证明：“天天平价”无疑是沃尔玛最深入人心的销售口号。在诱人价格的背后，到底什么才是制胜的关键?

　　诸多研究沃尔玛的专家都会发现：沃尔玛努力避开一切中间环节，直接从工厂进货，其雄厚的经济实力使之具有强大的议价能力，而信息技术则成为实现这一理想的重要手段。

　　对于信息技术的重视，似乎可以追溯到沃尔玛公司的创始人山姆沃尔顿的技术情结。山姆早年服役于美国陆军情报部队，这被认为是他特别重视信息沟通和信息系统建设的重要原因。在沃尔玛的集团式购销网络中，以卫星通讯和计算机管理所代表的信息化高科技联络方式起着举足轻重的作用。

　　说起信息化为沃尔玛带来的价值，沃尔玛的发展过程本身就是最好的证明。该公司早在1983年就同休斯公司合作，将一颗耗资2400万美元的人造卫星发射升空，成为全球第一个发射物流通信卫星的企业。

　　至上世纪90年代初，沃尔玛在电脑和卫星通信系统上就已经投资了7亿美元，而它自身不过是一家纯利润只有营业额2%～ 3%的折扣百货零售公司。此外，沃尔玛还制订了“企业核心竞争力，降低总体成本”的新经营策略和理念，把电子商务和企业信息资源管理(ERP)提升到提高企业核心竞争力的战略高度。

　　通过新型的信息应用，沃尔玛的经营效率得到了革命性的提升。在沃尔玛全球的4000多家门店，通过该公司的网络在1小时之内就可对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。整个公司的计算机网络配置在1977年完成，可处理工资发放、顾客信息采集整理和订货-发货-送货流程，并实现了公司总部与各分店及配送中心之间的快速直接通信。

　　1981年，沃尔玛开始试验利用商品条码和电子扫描器实现存货自动控制，又走在了其他零售商前面。采用商品条码代替了大量手工劳动，大幅缩短了顾客结账时间，更便于利用计算机跟踪商品从进货到库存、配货、送货、上架、售出的全过程。在对商品的整个处置过程中，总计节约了60%的人工成本。

　　20世纪80年代，沃尔玛开始利用电子数据交换系统(EDI)与供应商建立自动订货系统。到1990年，沃尔玛已与它的5000余家供应商中的1800家实现了电子数据交换，成为EDI技术的全美最大用户。

　　到上世纪80年代末，沃尔玛配送中心的运行已完全实现了自动化。每个配送中心约10万平方米面积。每种商品都有条码，由十几公里长的传送带传送商品，由激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况。

　　到90年代，整个公司销售的8万种商品中，85%由这些配送中心供应，而竞争对手只有大约50%～ 65%的商品集中配送。

　　沃尔玛的各级营业人员运用企业信息系统，实时对这些数据进行分类、加工和比较，最终整合成企业经营信息，如什么商品畅销、在什么时间畅销、销售变化周期有何规律、存量情况如何、何时需要补货等，实时传达至决策层。沃尔玛还把其商业信息网与供货商实现共享。在此基础上，沃尔玛建立起全球实时采购、配送系统，商品库存风险和物流费用大大降低，市场应变能力大大提高。而这一庞大的系统仍然是商业领域信息管理的典范之作。

　　新技术的不断应用被认为是关键的一步。但任何一项即将被应用到沃尔玛的新技术，都会被人这样考问：“它能帮助我们降低价格吗?”“它能增进客户对我们的消费体验感觉吗?”

　　契合商业战略是CIO的使命

　　现在被奉为零售企业学习榜样的沃尔玛，信息化精髓也常被人归结为：业务创新和IT创新彼此融合、共同发展;敏锐地嗅到新技术的商业价值，并领先于竞争对手投入应用;用尽一切科技手段铸造企业核心竞争力。

　　Steven认为，担任沃尔玛中国首席信息官，最大的挑战在于：“作为CIO，我们需要从战略上保证信息系统架构契合商业，因此所有开发计划都要支撑这个目标，但同时在实际操作中，我们用7*24小时系统和信息，有效地支持商业发展以便及时地做出独立的商业决策。而挑战在于用一个有效的IT组织去确保战略、效用和执行优先性的平衡。这就需要强有力的沟通和变革管理技能，去推进支撑商业架构的变革议程。”

　　对于CIO而言，最常被提问的就是IT系统的价值何在?2008年，Steven的最主要工作成绩就是实施支持商业战略和成长的IT项目。“品质、时间、成本”被Steven认为是这些项目的特点及成功关键因素。

　　这一切都源自Steven所带领的IT团队。Steven认为：“整个团队的职责在于所有在这个部门工作的人们都在构建一个有能力的组织，该组织使IT成为商业战略驱动的一部分。IT是理解商业难点、使系统架构适应商业架构、构建激励人们充分发挥作用的组织的一种工具。而整个团队对商业驱动力的理解，以及对战略的执行，都需要持续地学习商业理论”。