“轻公司”蓬勃兴起　揭幕中国服装新商业时代

　当2005年ＰＰＧ创立时，恐怕没有人会想到它会成为改变中国服装企业运营模式的一条“鲇鱼”。不开设任何一家线下的门店，只通过邮购目录和网络直销衬衫。所以，ＰＰＧ在2007年声称销售额预计达到10－15亿元继而成为服装业最大的公司之一时，这一惊人成长速度无疑给中国服装业带来了极大震动。

　　以更轻的渠道和快速反应的供应链，创新商业模式以带动整个产业链的高效率——ＰＰＧ的出现尽管令传统型服装企业感受到失重之忧，实际上中国服装业轻资产运营的探索之路，并非由ＰＰＧ开启。在过去的10多年中，国内服装行业的轻资产公司从最初的外包生产和渠道职能，开始逐渐发展为整个供应链的轻资产运作，直至以ＰＰＧ为代表的轻公司模式风声水起，才象征着中国服装正迎来商业渠道变革的新时代。
　　
　　模式之争的背后

　　随着服装业国际比较优势的削弱，以及国内服装消费的升级，行业竞争正从传统的低成本竞争模式转向以品牌和渠道为基础的多层次竞争，众多服装企业逐渐把眼光投向了渠道模式创新上。

　　在国内服装业，渠道模式通常有四种：代理制、直营、特许加盟以及电子商务。从默默无闻到迅速成名，ＰＰＧ用了一年半的时间。这不仅因为人们视野中铺天盖地的广告，还因为它给传统服装领域带来的震撼——将ＤＥＬＬ电脑直销模式引入服装业。这家没有任何实体店、厂房和流水线，员工总数不到500人、其中还包括200多名呼叫中心工作人员的企业，却利用网络、电话和目录进行直销，每天出售１００００件男士商务衬衫，其成长势头已逼近日均销售衬衫１．３万件的传统衬衫行业老大雅戈尔。

　　不开设线下门店，将生产和物流全部外包以缩减成本，通过ＩＴ技术及互联网串起上下游产业链，利用信息流指挥合作伙伴，并将库存分散给合作伙伴，使自己的库存量降到最低，这些手段构架出ＰＰＧ的“轻资产运营模式”。相较“衬衫巨头”雅戈尔不惜巨资构建其上下游产业链，以及庞大的固定资产和终端建设投入而言，ＰＰＧ的身影自然显得“轻盈”。

　　纵然ＰＰＧ的出现给服装行业带来了启发，但这种现象身后的产业背景更需要深入分析。改革开放以来，很多以ＯＥＭ为主的中小企业从出口转内销，这直接造成国内服装生产能力持续过剩，很多服装生产厂需要寻找新的出路。而在这个过程中，企业的轻资产运营成为了一个非常有吸引力的方向，因为不是所有企业都可以去自己承受从生产厂商到销售门店这样沉重的压力。

　　目前来看，ＰＰＧ的网络直销模式并非具有不可复制性，而且因其产品域的狭窄及服务内容上的单薄，ＰＰＧ经验更多地是对现行商业模式的补充，终究不会成为中国服装业的主流模式。

　　轻资产演进路线

　　当ＰＰＧ成为“轻公司”代名词之前，在服装业提到轻资产运营，大家会很自然地想起美特斯·邦威。早在1995年，周成建就将美特斯·邦威的生产环节外包给成衣制造商，在渠道上吸引加盟商，自己掌握高附加值的设计环节，并且大力推广品牌形象，这种轻资产运营方式已经成为国内服装业虚拟经营的经典案例。

　　在美特斯·邦威的示范带动下，温州的许多服装企业都通过轻资产的虚拟经营突破了企业发展的瓶颈，成为国内知名的服装企业。相比于美特斯·邦威，海澜之家、ＩＴＡＴ等轻资产运营的服装企业则选择了通过强化管控能力来轻资产化的方法——借力管理和信息系统，外包生产和销售职能，最后实现规模扩张。

　　海澜之家以类似于直营的模式管理每个加盟店，包括货品投放、门店管理、经营、门店选址等工作，都由海澜之家进行标准化管理，加盟商负责与当地的工商、税务等行政机关联络。某种程度上，这相当于加盟店承担资金投入和日常运营事务，而真正的销售管理则反过来外包给了海澜之家。显然，这样的轻资产策略令海澜之家的现金流更加顺畅。

　　ＩＴＡＴ（Ｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌ Ｔｒａｄｅｍａｒｋ Ａｇｅｎｔ Ｔｒａｄｅｒ，国际品牌服装会员店），其创始人——ＩＴＡＴ董事局主席欧通国瞄准的是国内过剩的服装生产能力和过剩的物业，并利用这个大势来外包资金压力，轻身快跑。在服装业的产业链条上，ＩＴＡＴ的定位是做品牌化的渠道，其特点是“零货款，零场租”。“零货款“是指ＩＴＡＴ向上游的700多家供应商进行代销，库存压力和物流配送均由供应商承担。和海澜之家一样，ＩＴＡＴ也对上游供应商开放了ＩＴ系统，每个供应商可以查询自己产品的销售情况，并在全国范围内及时调拨货品，供应商、ＩＴＡＴ和商场业主按照60：25：15固定的比例分成。

　　实际上，在服装业轻资产公司的演进过程中，外包什么其实并不重要，重要的是要掌握什么。从掌握品牌、到掌握管理运营、再到掌握关键数据塑造精准供应链，这些企业掌控的要点看起来越来越“虚”和“轻”，但这些要点却越来越接近企业运营的核心，这也让新一代“轻公司”往往都比上一代用更快地速度获得了高速的增长。