学习榜样为什么是件危险的事？ 我们天天在学习榜样，但效果往往不能令人满意。是我们学师不精，还是我们的学习方法不对头? 榜样的力量是无穷的，但榜样往往是害人的。榜样代表着成功、经验，人们趋之若鹜地去学习、研究，忘记了自己，记住了榜样。世界上没有两个物种靠同一种方式生存，同样，成功的经验是在特定的环境下形成的，具有不可复制的特殊性。 在商界，成功的对手往往是学习的榜样，那么，学习的目的是模仿还是超越?显然，跟随模仿对手过去的经验不会给我们带来成功，对手的经验、方法一定不是我们最熟悉和最擅长的。对学习者而言，最有效的方法是学习对手并超越对手，找出适合自己的方法，走一条完全不同的创新竞争路线。 不按榜样的方法打 全世界，只有两个品牌学习可口可乐成功了，那就是百事可乐和非常可乐，而其他成千上万个可乐品牌都失败了。 可口可乐代表“正宗”的可乐，百事可乐如果突破不了可口可乐在消费者心中形成的认知壁垒，将永远是一个杂牌可乐。百事可乐没有盲目地学习对手，而是采取一个非常有效的人群切割策略：“新一代的选择”，让可口可乐的“正宗”变得老气，让后来者百事可乐变得“时尚”，大获成功。 无独有偶，非常可乐坚持有所学和有所不学，也取得了巨大成功。宗庆后认为，非常可乐的口味一定要和可口可乐一样，否则就会被消费者认为是假可乐;而营销方法绝对要变，与可口可乐走强势的大城市市场不同，非常可乐避其锋芒地转走三线市场，利用娃哈哈集团的强势渠道与两乐竞争。 按榜样的方法打 当王老吉凉茶红遍中国市场之时，和其正凉茶迅速跟进，但一直没有获得太大的市场起色，感觉总是在营销上差点什么。 王老吉的诉求是：怕上火，喝王老吉。和其正凉茶模仿了王老吉的概念，打出“去火气，养元气”的诉求，连包装也是模仿王老吉的红色易拉罐。品牌诉求和形象的雷同是和其正犯下的一个最致命的错误，犯错的根本症结在于没有学透王老吉的成功本质，于是又进一步犯下了更大的错误，即诉求“养元气”。 王老吉之所以能走向全国市场，关键在于不将凉茶按保健品卖，而是当“功能饮料”来卖，因而才有后来“怕上火”的经典诉求，“度”掌握得很好。和其正简单地认为“去火”是消费者购买凉茶的主要原因，随之又增加了“养元气”的诉求点，彻底成了保健品。想想看，中国人连吃保健品健身的习惯都还没有养成，会去喝“中药水”吗? 学习对手，一定要学习对手成功的本质，而不是简单地抄袭，这是成功学习的第一步。和其正在第一步走错后，紧接着又推出大瓶装，诉求“大瓶更尽兴”，希望用性价比争夺市场。小瓶卖不好，大瓶就能卖好吗?如果王老吉推出大瓶装，和其正怎么办? 超越不了对手，就与它并行 学习对手并超越对手是最理想的，但在现实中由于种种客观存在的原因让我们无法超越，那就与对手并行。 比如长虹手机，其资本实力、品牌积淀、核心技术能力都无法与诺基亚、三星相抗衡，更难以超越对手。那怎么办?先与它们并行。诺基亚的产品战略采取长尾策略，从高端到低端全线覆盖，这是诺基亚成功垄断中国市场的经验本质。长虹采取学习策略，利用性价比在国产手机价格带上采取长尾策略，在手机性能上采取差异化竞争策略，最终在很多市场实现与诺基亚并行。 再比如长城汽车，要在中国市场与洋品牌汽车同台竞技，必须学习洋品牌的制胜之道。洋品牌汽车的成功本质在于不断进步和领先的技术能力，包括工业设计技术和产品性能研发技术。长城汽车在工业设计上模仿外资品牌，在产品外观上不输于对手，在产品技术能力上同步学习对手，这就等于抓住了消费需求的本质，在营销上采取人群切割和市场切割策略，避开与外资品牌的直接竞争，完全做到了与对手并行。 一定要按后来者的方法打 后来者学习榜样或对手，要不按榜样或对手的方法打，反过来，“榜样”也要学习后来者的成功经验，但一定要按他的方法打。 百事可乐的时尚营销越玩越顺手，大有超过可口可乐之势。可口可乐果断出击，与《魔兽》网络游戏、QQ合作，刷新品牌形象，争夺“新一代人群”。可口可乐不固守“正宗”路线，借鉴百事可乐的成功，直接采取同样的策略，这对于百事可乐是件可怕的事情。毕竟，第一品牌比后来者掌控着更为巨大的资源优势，很容易覆盖后来者的市场声音，如果第二品牌不够强势很可能被第一品牌所斩杀。 瓜子第一品牌洽洽，靠的就是包装创新，而当时的市场第一品牌上海AM瓜子没有充分估计到洽洽的创新爆发力，没有采取迅速跟进策略，最终养虎为患。假如AM当初迅速更换包装，同时宣传跟进，一定会把渠道和资金都相对薄弱的洽洽扼杀在襁褓之中。 学其本质，异其表现 很多企业往往只看到了榜样的成功表象，学到了很多花拳绣腿，而忽略了榜样的成功本质。而学习的正道一定要先把榜样或对手的成功本质弄透，然后在表现上一定要与榜样或对手差异化，这样才是明白、成功的学习。如何弄清榜样或对手成功的本质呢? 首先，要研究榜样或对手的行业本质。比如饮料市场，任何一个品牌的产品必须满足“解渴”这一本质，然后再谈产品的其他附加值。农夫果园含有三种水果成分，有更多的维生素营养，营销手段也很凌厉，在“非典”前后却走了下坡路，而打维生素概念的脉动却在“非典”期间乘势大红大紫，根本原因就在于农夫果园不解渴，而脉动解渴。 其次，要研究消费需求本质。消费需求决定一个企业的生死，比如生活用油市场，消费者对油的根本需求是“调味”，是“香”，鲁花花生油打出“香飘万家”诉求，成为市场领先品牌，而那些猛打营养诉求的品牌却表现平庸。学习对手的根本目的是找到生存之道，学到了“道”，就达到了及格线，接下来若想获得一百分，就要在表现上下功夫。 肯德基抓住并复制了麦当劳标准化操作的连锁之道，采取了产品差异化表现策略，你卖汉堡，我就卖炸鸡;沃尔沃抓住了奔驰、宝马的技术集成之道，差异化表现卖“安全”;耐克和阿迪达斯都抓住了运动本质，但耐克与篮球运动相结合，而阿迪达斯与足球运动相结合。同在一个行业的成功者的本质是相同的，而表现却是异彩纷呈，相应的，同在一个行业的失败者也往往是相同的，要么是偏离了成功的本质，要么是表现乏善可陈。 伟大的成功需要伟大的对手 一个伟大的企业需要伟大的对手来成就，如中国的搜索引擎百度需要Google来成就。对手的存在，会让双方保持旺盛的战斗力，互相竞技追逐，无形中双方共同进步，将其他对手越甩越远。一个企业一定要找到一个优秀的竞争对手，学习是竞争中的唯一制胜之道：第二品牌要学习第一品牌的成功经验，并且一定不按第一品牌的方法出牌;第一品牌要随时警惕第二品牌的一举一动，一旦发现可借鉴之处，要迅速采取拿来主义学习策略，封杀它的光芒。 紧盯优秀的对手，关注身边的小企业，保持开放的胸怀，时刻吸收有用的经验，必将取得瞩目的成就。从这个意义上讲，学习无止境，我们希望优秀的对手越多越好。
