北京京客隆：零售企业的营销创新与变革 成立1994年，现有门店230家，职工总数8300人，最近并购首联集团，门店分布北京18区县及河北。主要业态为社区购物中心/大型综超/食品超市/便利超市。 做大和做强： 做大：需要外部条件（环境和机遇）与内部因素（学习与融合） 做强：先决条件（资本和硬件）与决策能力（选择正确的事做） 重要的是要做好，做好是生存的基础，切忌浮躁，浮躁是决策的大忌 营销创新关键是与时俱进。 一、零售企业营销的演变 自营——联营——出租——自营（回归） 目前生鲜商品经营存在的主要问题 1、内在质量的保障； 2、计划生产和相对盲目的市场需求； 3、正常供应商品的数量保障； 4、连锁经营和单店营销产生的矛盾； 解决问题的根本方法：全部实现自营，建立内部配送中心 二、京客隆生鲜商品经营的变革 1、建立内部配送中心 2、建立一套适合自己的采购管理体系：以基地建设为基本采购模式 3、根据需求设计流程 配送商品产品化：统一的商品标识、严谨的质量体系、明确的包装规格，便于店铺营运和质量追踪。 京客隆成为北京奥运餐饮生鲜食品指定提供商。 三、生鲜商品自营带来的问题 1、带来成本的增加； 2、观念问题：店长不会卖菜，不能当店长； 3、人才缺失 4、管理滞后 5、考核机制不适应 四、对策 改革用工制度 开展全方位的培训，特别是店长培训 完善冷链管理的各种措施 ...... 五、信息系统和数字营销的价值 1、IT系统对营销支持达到了历史最高（融入全部流程，提供各种数据） 2、品类分析提升了商品品牌价值（单品集合创造品牌集合，系列产品提供系列服务） 3、客户分析提升了商品营销业绩：金融危机影响了零售企业销售增幅，需要更重视顾客满意度； 六、技术营销的某些不足 1、基本处于滞后状态（数据来自于既往，同时顾客购物还是有很大的盲目性） 2、销售尖端数据往往不具有代表性 3、数据模型设计参数严重影响参考价值 七、店长工程是一个有效的方法 1、店铺的个性化越来越成为连锁经营的瓶颈； 2、店铺所在区域的自然条件经常产生特殊性；如拆迁改造等 3、东西方生活方式和生活方式的差异化过于明显； 4、店铺自身是一个区域全局； 5、店长是店铺统筹全局的最高指挥官。
