百思买“漫步”之道：用自己的方式生存
百思买花6年时间思考在中国的营运模式，HARTMARX集团的高端定位不让它在中国大肆扩张，日资牛奶企业养乐多则花了10年时间在中国甄选合作伙伴
部分保守型外资巨头在中国的经营策略：
★ 尽管在国外的模式已经很成功，但在没有摸索出适应中国国情的成熟模式之前，不进行快速扩张；
★ 明确其高端品牌的定位就是少而精，市场相对小，因此不急着扩张；
★ 在寻找到符合国际标准的理想合作伙伴之前，慎重扩张，即使这一过程需要花费多年时间也在所不惜。
来自美国的电器连锁巨头百思买被业界称之为大象，这头大象是全球最大的电器连锁企业，但它在2002年最初进入中国，到目前为止仅开了两家门店，业界把它的扩张称为蜗牛速度，更多的业内人士认为百思买过于保守不思进取。
但在去年它的全球销售额达到了2400亿元人民币，这一数字是国美的2.5倍，是苏宁的3倍，“相比盲目的开店，我们更注重质量，百思买的首要任务是找到最适合中国的运营模式，快并不是最重要的。”百思买亚太区兼中国区总裁杨得铭对记者说。
而像百思买一样在中国各行各业的诸多洋巨头中，采取谨慎态度，以慢制胜来扩张自己的不在少数，“在金融危机没有到来之前，就谨慎地生存，这样在金融海啸到来之时，才能活得更久。”一位跨国公司的高层如是对记者说。
外企的“漫步”之道
“百思买只要找到正确的模式，然后进行简单的复制就成功了。百思买虽然在美国有着先进的经验，但在中国它是欠缺的，我们有必要花长时间来做这件事。”
10月底的一天，百思买在上海的中山公园店终于在低调中开幕，这是百思买进入中国6年间在上海开的第二家门店，也是中国地区的第二家店。
“在百思买进入中国之初，对中国的市场是一无所知的，其刚开始的采购业务也是通过层层的中间商进行采购的，这中间利润的空间被极大地削低了，如果这个时候和国美、苏宁竞争无异于死路一条。”一位已经离开百思买的管理人士对记者说，在他看来百思买在中国的蜗牛速度就是为了了解中国的零售市场，6年的时间，百思买换来的不仅是牢牢地掌握了自己的供应商。
在今年年初，百思买中国区总裁吕维民的离职就被外界称之为中国业务进展太慢所致，不过，这个把百思买带入中国的人士，曾经不止一次地说过，百思买之所以发展较慢就是因为要另辟蹊径，与中国的家电连锁业进行差异化竞争。
而在吕维民之后，杨得铭依然遵循这一策略，没有选择大冒进，稳步地在中国开展业务，“只要找到正确的模式，然后进行简单的复制就成功了，百思买虽然在美国有着先进的经验，但在中国它是欠缺的，我们有必要花长时间来做这件事。”
与百思买一样，同样来自美国的最大的服装制造和零售商HARTMARX公司，在进入中国市场几年之后，只在上海、杭州、宁波等地开了10家店铺，远比同类竞争对手要少得多，而在全球，HARTMARX集团总销售额超过10亿美元。
“你知道我们不可能像耐克、阿迪达斯、阿玛尼一样把专卖店开得到处都是，作为高端产品，少而精是我们的目标，这样因定位不同也能让我们避开那些竞争对手。”HARTMARX公司中国市场部一位人士如此告诉记者。
而在上海HARTMARX公司旗下的HSM品牌仅在南京路上有一家店，它的每件衬衣的标价都在1500元以上，该店的一位营业员告诉记者，“因为上海仅此一家，因此尽管价格昂贵，但生意每天仍然络绎不绝。”
“可以看出，一些进入中国的外资企业尽管在国外风光无限，但进入中国后为了适应市场放慢了自己的脚步，而这个慢其实是一个策略，在这样一段时间里，它可以对中国市场进行深入了解，也掌握了本土的生产商和供应商，这为以后企业的扩张打下了基础。”上海流通经济研究所所长汪亮对记者说。
用自己的方式生存
“在过去的几年中，我们在中国一直没有找到符合食品安全标准要求的合作伙伴，而由于我们采用的是进口奶源，所以奶源跟不上也导致了我们在中国扩张缓慢。”养乐多公司中国区一位负责人告诉记者。
“我们在美国有着500家以上的门店，在中国我们也可以一年开上100家，但关键是有没有这个必要？”HARTMARX公司中国市场部一位人士对记者说。HARTMARX公司副总裁Raymond对记者表示，目前美国和全球经济衰退迹象明显，因此中国市场的地位十分重要，但HARTMARX不会采取开上百家门店这样的方式来经营，提高单店的赢利能力和进一步赢得消费者的认同是最重要的，“就像中国的太极拳，我们讲究后发制人。”
而同样讲究后发制人的百思买，也在其“蜗牛速度”背后显露出了它的绵长内力，百思买在上海的徐家汇中心区开设第一家卖场之后，苏宁、国美立即围绕其周围开设了店面，用价格来围攻百思买，但出乎预料的是，百思买的销售额反而出现了上升的局面。
“这主要因为百思买采取了定位高端的战略。”一位百思买人士说，在百思买的门店，国产品牌几乎绝迹，此外，百思买还用自有的销售人员取代厂商促销员提供无偏向导购服务。“不加入中国同行的价格战，我们的目标是中国的中高端消费电子市场。”上述人士说。
除了百思买和HARTMARX，另外一些外国公司也保持了相当长一段时间的沉默低调，而它们的目的也是在等待合适时机后再扩张。全球最大的活性乳酸菌制造商日本的养乐多公司，迄今已进入中国有10年了，但是在过去，它在中国只建造了两个生产基地，在中国它的日销售量是100万瓶，而在全球它的日销售量是2500万瓶，而100万瓶这数字落后于之前的达能“碧悠”、光明的“畅悠”、味全等产品。
“在过去的几年中，我们在中国一直没有找到符合食品安全标准要求的合作伙伴，而由于我们采用的是进口奶源，所以奶源跟不上也导致了我们在中国扩张缓慢。”养乐多公司中国区一位负责人告诉记者。
而在三鹿事件爆发之后，养乐多日销售量增加了50%，在9月份达到了日消费150万瓶的数字，“在三鹿事件之后，市场被重新划分，我们有了新的计划，在未来的几年内，我们将建设4家生产基地，销售网络遍布25个城市，日产量将达到550万瓶。”上述养乐多人士告诉记者。
显然，在过去的多年里，有众多的外资公司，在进入中国以蜗牛的速度发展着，但是我们可以明显看到，在这些洋巨头的“漫步”之后，实际上是精心蛰伏，在“慢”的同时，对中国市场的布局已在悄然中完成。
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“慢”其实是另一种“快”
从2005年起，各种海外风险投资好像是突然从地底下冒出来一样，成为街头巷尾热议的话题，也成为众多中国企业追逐的对象。不过，这次VC光顾的对象与2000年前后那次有很大不同，那次全部集中在IT企业，而这次VC几乎是一网打尽，垂青了国内的各行各业，以至于许多传统的企业在获得了大笔资金后还有点不敢相信。
疯狂来自VC。有的VC甚至把国内所有的行业都细分了个遍，挖出了你知道和不知道的所有细分行业的隐形冠军和优质企业进行评估。疯狂更带动了企业。短短两年间，自力更生、滚动发展的传统经营观念被融资、上市（无论中国香港还是美国、甚至韩国、东南亚都行）所代替，在这种情况下，除了传统企业以外，靠凭空创造模式而在融资上炙手可热的企业并非少数，哪怕这种脆弱的模式还没经历多少实践的检验。
所有这些被投资烧得疯狂的企业都可以称之为快公司，它们的特征之一就是尽量多地融资，有的甚至在短短数年内即经过了五六轮融资，原来的创始人早已不知去向，剩下的只有带着问号的模式和融资而来的股东。这些公司扩张迅速，尽管盈利状况不尽如人意，但是在宣传上却舍得大笔投入，一年投入上千万元、遍地开花开出上百家连锁店的大有人在。
但是金融危机挤走了经济繁荣的泡沫，快公司的危机一下子显现出来。首先就是断血。原来似乎源源不断的投资戛然而止，各种名声响亮的风投抽身而去，焦头烂额地处理自家的烂摊子，即使对原先挖掘到的“金子”，也不免弃之不顾。在这种情况下，即便已经跻身行业巨头的庞然大物也不免轰然倒地，体育用品零售巨头领跑体育就是这样的例子。这家成立短短才一年的公司曾经被媒体预测销售额超过50亿元，其倒下不仅预示着经济风向的变化，也粉碎了体育经销商靠联盟走出区域、打造全国品牌的梦想。
还有多少快公司在这个严峻的危机关头岌岌可危？恐怕一抓一大把。它们之中绝大多数的危机来自于模式尚没有通过检验，以及扩张过快。PPG的邮购模式存在严重的口碑问题，一个想迅速长大的公司，竟然让顾客在第一次购买产品之后抱怨不断，业绩怎么能持久？这暴露了PPG在模式、管理上的严重不足。ITAT2005年店面数仅为8家，而到了2007年12月，为了上市，在风投的鼓动下，竟然将店铺开到了721家，这样的扩张速度，即使模式好，人才、管理也很难跟上。在断血的情况下，资金如何支撑？
只有经历经济的波峰波谷才能让企业回归理��，回归正常、平稳。因此，我们把目光回到那些稳健发展的“慢”公司。与快公司相对，我们把这些“慢”公司定义为虽然经营状况良好，但拒绝风险投资，扩张慢，策略保守、稳健的公司。这些企业在快公司盛行的年代被舆论普遍认为过于保守。我们考察它们因为保守或者是所谓“保守”而带来的优势，更重要的是，考察他们保守的经营策略背后的优点，以便让更多企业借鉴。