百联集团定位之争：产业型还是控股型

在上海市政府大力推进国有资产新一轮重组的背景下，组建已满5年的百联集团，正寻求新的上海市定位。

　　2008年1月走马上任的百联集团董事长马新生，在经历半年多的内部调研之后，开始在集团内部讨论下一个五年规划。而这一讨论又有个新的大背景，即上海市最近推出的《关于进一步推进上海国资国企改革发展的若干意见》（下称《若干意见》）。

　　2003年4月组建的百联集团，集合了上海大部分商贸零售类国有资产，2007年营业收入1480多亿元，是上海市排名第二的市属国有企业集团。

　　马新生在最近举行的百联集团干部大会上指出，要“在事关百联重大改革问题上达成共识，形成合力，实现百联新跨越，扛起振兴民族商业的大旗”。而新的五年规划的大目标，是“五年后成为真正全国性大企业”。

　　“通过合并重组，百联已经做大了，现在的问题是如何做强。”一位参加近期干部大会的百联内部人士告诉本报记者，要真正成为全国性大企业，到底是选择产业型还是控股型的管控模式？集团内部正展开讨论。

　　控制权辩争

　　“虽然《若干意见》正式文件还没拿到，但市国资委官方信息已出台，大方向已经有所了解。”百联内部人士说，在新的文件精神下，集团的定位会进一步清晰。

　　9月3日下午，上海专门召开了市政府新闻发布会，市国资委党委书记、主任杨国雄介绍了《关于进一步推进上海国资国企改革发展的若干意见》的有关情况。

　　《若干意见》强调健全市场化选人用人机制，取消国企领导的行政级别（“力求企业领导人员的管理区别于党政机关干部的管理”）。

　　“事实上，现在百联的市场化程度还很低。”百联内部人士说，市场化企业，着重关注的是竞争对手走向。工作中心主要围绕顾客、供应商、合作伙伴，以市场参与者为导向，“而现在的百联集团，主要强调的是干部管理与国有资产保值增值，仍是以干部管理为导向”。

　　而集团总部的定位，到底是管产业还是管投资，做产业型还是控股型集团，仍不清晰。百联集团的成立，是先有子公司再有母公司的，先天性的就是一个控股型集团。但集团总部的架构与定位，又重度偏向管理产业方向。

　　“百联集团的经营性资产，主要集中在下属的上市公司，资本的社会化程度比较高。”百联内部人士说，对于控股子公司，原则上只能通过进入控股子公司的董事会来管理公司，或者在子公司的股东大会行使人事与投资等决策权。

　　但现实情况是，集团在控股子公司的投资权与人事权方面，行使了很大的直接管理权，人事任命上甚至“下管一级”，将二级子公司的高管人事任免权都收归集团总部。

　　“一个真正的控股型集团，应该做到所有权与经营权分离。这就意味着应该下放投资权限与人事权限，因为控股子公司是独立法人，股东只能通过股东大会与进入子公司董事会来影响后者。”百联内部人士说，“现在的情况直接干预日常业务，后果是提了10多年的市场化改革，仍止步不前，甚至是在倒退。”

　　“有关集团总部定位，以及如何定位下属子公司的投资权限、财务支配权限、市场地位等方面的讨论，已经在内部会议上展开。”上述人士说，在《若干意见》这些新的指导文件出台实施后，或许集团总部定位会进一步清晰。

　　而集团总部若要做真正的产业型集团，将面临资金上的直接挑战。因为百联集团不直接经营产业，资金来源是贷款或子公司分红。分红带来的资金不会太多，举债投资会让集团不堪重负。

　　是回归控股型集团的本位，还是继续建设强势总部？是百联高层面临的现实挑战。

　　资源整合

　　走过五载的百联集团，马新生已是其第三任董事长。

　　百联集团成立之初设立的8个事业部，按照既定的方向合并同类项，如今已有7个事业部完成了公司化改制。

　　百货板块，资本层面第一百货与华联商厦上市公司合并成百联股份（600631.SH），业务层面建立统一招商与采购平台，目前已取得较好资源整合效应。

　　生产资料贸易板块，已经将主要资产整合到上海物贸（600822.SH）的壳中。

　　三大主要业务板块中，超商事业部是最后一个没有完成整合的板块。

　　百联今年一直在进行的“三增强”讨论，8月20日的现场交流会就放在超商事业部，主题是“资源节约”与“创新”。因为超商事业部的业务，占据了集团总量的半壁江山，也成了百联内部整合最后一个未被攻克的堡垒。

　　“超商事业部的整合，5年多时间一直未动，不仅面临外部压力，内部压力也越来越大。”百联内部人士告诉本报记者，百联要做强，资源节约与创新意识，当然非常重要，但是没有完成资本整合，创新与资源节约都是事倍功半，所有的尝试都难以奏效。

　　百联要“扛起振兴民族商业大旗”，超商业务的做大做强不可或缺。联华超市（0980.HK）已经成为主要的资本与经营平台，因为联华占据了百联超商80％以上的份额。

　　目前，百联集团旗下的友谊股份（600827.SH）持有联华超市约34％的股权，上实控股（0363.HK）持有约21％的股权。

　　“百联集团虽然是联华超市第一大股东，但是权重并不高。”百联内部人士说，要提高上市公司的控制力，只有注入资产换取股份。这也符合《若干意见》的资产证券化方向。

　　现在未上市的超商资产，主要是华联超市、华联吉买盛、华联罗森便利。华联超市的营业收入，每年只有30多亿元，而联华超市的营业收入，每年约为300亿元；华联吉买盛虽然有20多个大卖场，但是60％的控股权在港佳控股（0605.HK）手中，华联罗森便利的规模也不大。

　　“即使把这些资产全部注入联华超市，换取的股份也不会太多，也就10％左右。”百联内部人士说，资产注入的价格，还得市场决定，需要其他股东认可。

　　根据《若干意见》的指导精神，这些非上市资产注入上市公司的步伐将提速。同时，百联集团买进上实控股持有的联华超市约21％股权，以提升持股比例。

　　“只有先完成资本整合，才能进行资源整合。”百联内部人士说，资源节约与创新，都离不开资本整合。超商板块资本整合方案已经非常明朗，只等决策者去推进与操作。

　　目前，百联集团虽然拥有一个强势总部，但是统一营销，还主要是口号式的，难见实效。下属企业经营模式各异、组织体系不同、信息系统不同，这些障碍都难以让统一营销达到既定的效果。

　　百联集团强力推进的“强店战略”，正在成为一个推动内部业务流程变革的引擎。但在新一轮国企改革背景下，百联集团各级主体的定位与决策权限，成为当前百联集团新五年规划的重要课题。