美特斯邦威周成建：13年专注成就上市路

　　当众多媒体把关注度集中在他的身价时，周成建在深圳面对全国200多名媒体记者，高调发布了美邦服饰又一新品牌ME&CITY，并宣布所募集资金85％用于营销渠道建设，15％用于IT升级，永远做一名称职的“裁缝”，并尽最大努力回报股东和广大投资人。

　　回首13年的创业历程，从小裁缝到创立大品牌，从一系列炒作到糅合虚拟与现实……周成建用美邦服饰的广告语 “不走寻常路”来概括公司，形容自己。出席上市仪式的浙商会会长郭广昌这样形容自己的老乡周成建，如果按部就班走寻常路，现在的周成建或许还是温州鼓楼街一名叫得响的裁缝，即便再进一步，也很难成为休闲服帝国的领军人物。

　　因偶然失误走上创业路

　　像许多没有背景的温州民营企业家一样，周成建的今天，是他与生存抗争的结果。

　　1986年，20出头的周成建背负20多万元债务，离土离乡来到温州。在当时温州最为红火的服装市场——妙果寺里晚上做服装，白天卖服装，一天劳动16个小时以上，脏活、累活、重活一一干过。

　　一次他错把一批西装袖子裁短了一截。这个失误，差点让他再度背上几十万元的债务。但他将错就错，把西装袖子改成夹克袖子，带着早期休闲风格的西装，顿时成了市场的畅销品。恰恰是这次失误，造就了周成建对温州传统服装市场的第一次挑战。他从此在妙果寺名声大噪，在前店后厂的传统经营领域中，凭借缝纫的本事和营销意识，开始了他无品牌、无渠道的初级创业阶段。

　　在这个时期，周成建的方式就是不按牌理出牌，以低廉的成本达到超出预期的效果。

　　当服装加工市场，充斥着讨价还价的声音之时，周成建意外打出“我给出成本价，你随便加点钱衣服就拿走”的口号，这个仅800元的小广告轰动一时；当巴士仅仅作为交通工具被人接纳时，周成建出人意料将自己的广告涂满双层巴士 “张扬”过市，结果让他从风雪衣制造中成功捞到第一桶金。

　　1995年，周成建再次作出令人意外的决定：退出主流西服的竞争，主攻别人还没有做的休闲服，并退出妙果寺，开创“美特斯邦威”品牌。

　　之后，周成建甚至从受人非议的“无工厂化”经营中，开创出自己的“生产外包，直营和加盟并举”的经营模式；又在其品牌称霸温州休闲服之时，放弃已有，迁都上海。

　　依靠外包模式迅速做大

　　品牌创立之初，需要资金。周成建与所有企业家一样面对这一困扰，但他借此创造了中国服装行业的成功案例——“生产外包，直营和加盟并举”的经营模式。

　　从严格意义上来说，美特斯邦威的这一经营模式，与耐克等世界顶级运动品牌运营商的模式并无差异。但在当时的中国，这对包括周成建自己在内的民营企业老板而言，都是创新。

　　回想自己“为人作嫁”贴牌加工经历，周成建反其道而行之，采取委托加工的办法，与广东、江苏等地具有一流生产设备的大型服装加工厂建立长期合作关系，让他们成为一家温州服装企业的 “生产基地”，从而聚集了年产系列休闲服1000多万件的强大产能为自己定牌生产。随后，周成建又将同一思路复制到销售领域，采取特许连锁经营策略，迅速扩张美特斯邦威的加盟版图。

　　这招“空手道”，在温州企业信誉低估时期备受质疑，甚至被怀疑为皮包公司的变形。但周成建却凭借“虚拟”，实实在在节省了至少超过十几亿元投资成本，并有效地将精力转移到美特斯邦威的品牌经营上。

　　“中国零售企业一开始无成熟路线，没有成熟案例、没有系统管理，没有系统管理知识和价值观平台，都是摸着石头过河，温州也是先有市场再有制度。 ”周成建坦言，当时抛弃“大而全”思路，是一种成功的转型，但他强调这种容易被复制的先发优势，在2000年之后已不复存在。

　　“社会资源分工，需要聚焦在某一领域，追求边际效益最大化，我们整合300家工厂，2000个代理商，这种聚焦实现了效益最大化。不过所谓虚拟只是经营模式，不是核心要素。”周成建再次对“生产外包，直营和加盟并举”模式作出调整，从业务模式提升到对管理模式的创新，与前阶段纯依靠加盟商开店不同，美特斯邦威计划在2010年前开出100家左右直营旗舰店，并计划直接掌管20％左右的店铺和生产能力。

　　13年专注成就上市路

　　专心专注就是坚持，改革30年投资投机的机会很多，静下来反而最难。所以，不走寻常路，就是做大家不想做的事情，其实只是一件事情。

　　如果说，初创时，周成建不自觉中运用了顺应时代的“OEM”和“特许连锁”方式，那么现在，他是主动追随、学习行业和其他企业的经验，他经常举的例子是 “货品流转率”，国外是50天，而中国则需180天，美特斯邦威为80天。

　　这得益于他早在1996年开始投资的IT系统，生产和销售社会协作化了，美特斯邦威花1亿元投资了物流信息平台。它集管理、生产、销售于一体，由制造商资源管理系统、集团内部资源管理系统和代理商资源管理系统共同组成。通过它能够实时掌握每个专卖店进、销、存状况，还可以根据这些数字随时变更生产订单。

　　这是美特斯邦威的 “供应链管理”，不知是否是周成建在浙江大学和长江商学院EMBA学习时受到的启发。周成建说，在长江商学院的同学有蒙牛董事长牛根生和分众董事长江南春，在他们身上都学到不少东西。尤其是这些“同学们”在资本市场的表现，让周成建下定决心在5年时间内海外上市。

　　周成建终于用13年时间完成了上市。如今实现上市后的周成建，面对巨大的企业和个人财富，心底仍然非常坦然，取之于投资人的财富，一定要用实际行动回报投资人！

　　【记者手记】
　　不走寻常路登陆深交所

　　“过去做的一切，未必像今天这么清楚，但都会对未来发展产生影响。虽然缺少知识、经验、视野，反而让变化多一些激情。 ”周成建用其企业理念中的“拥抱变化”，来轻松归纳走过的道路，在他看来，不走寻常路恰是对自己品牌的一种执着。

　　到了现在，他还将自己视为一名裁缝，但他对裁缝的理解却有了本质的不同。“裁缝不应只在技术层面，品牌不仅是生产符号，更是对生活方式服务标注。中国人理解的裁缝，现金就是粮食，西方的裁缝是奢侈的量身定做，是全球的生活方式与服务标准。 ”

　　为人量体裁衣是一个裁缝，为企业和品牌量体裁衣是一个经理，为不断改革和变化的市场量体裁衣则是一个企业家。

　　企业做大后，周成建并没有头脑发热，在别人追求多元化的时候，他一直坚守休闲服装业，他将之比喻为“宁做正确方向的乌龟，不做错误方向的兔子。 ”
　　（来源：新闻晚报 李俊）

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　　43岁的周成建虽然已贵为“首富”，但是在回答记者有关上市的敏感问题时，还是要先看董秘的“眼色”行事。在专家面前，他不怕显示自己的无知。 
　　
　　“我有自卑感，因为我是来自农村的，没读过多少书；但我也有自豪感，行行出状元，就是做乞丐，我也要做乞丐的头。”周成建回忆往事时说。
　　
　　周成建现在就是服装制造业的状元。8月28日，他一手创办的美特斯邦威在深圳交易所挂牌，首日逆市大涨51%。他和女儿的身家合计超过了160亿元，成为中国服饰业和浙江省的双料“首富”。不过，美特斯邦威的独特之处在于，它并不生产服装。 
　　
　　周成建生于浙江青田，那里是著名的石雕之乡。年轻的周成建曾做过泥瓦匠、木匠，后来学了裁缝，因为他觉得裁缝比较干净，不用干脏活。上世纪80年代，他离开青田老家，来到刚刚兴起的温州批发城。开始帮别人加工服装，后来自产自销，并创立了一个酷似舶来品的品牌：美特斯邦威。这时，周成建只是温州批发城的一名小裁缝，和批发城里的大多数老乡一样，靠简单的服装加工生意为业，每替人加工一件衣服，能赚几毛钱。不过，他逐渐意识到，真正的利润环节并不在制造，而在品牌、销售等附加值环节。
　　
　　1995年，周成建在温州开设了第一家自有品牌的专卖店。一次去广东考察时，周成建发现，广东企业长期为国外做代工，拥有良好的设备和熟练工人，但经常因为订单不够而使设备闲置。回想自己创业初期的代工经历，周成建想，美特斯邦威为什么不能请别人加工呢？他当即决定，与广东、江苏等地的大型服装厂合作，建立自己的“生产基地”。
　　
　　这就是美特斯邦威后来引以为自豪的“轻资产经营模式”，又被称作“虚拟经营模式”，即将生产外包，依托加盟商快速扩张销售渠道，自己专注于设计和营销，以更短的时间、更少的资金和固定资产，获得更快的发展，赚取产业链上更丰厚的盈利环节。
　　
　　根据业内统计，在整个纺织服装产业的盈利分布中，生产加工只占10%，其余35%和55%的盈利分别由品牌和渠道环节获得。将虚拟经营模式效益发挥极致的企业是耐克，它的产品畅销世界各地，但自己并不生产一双鞋。
　　
　　“我们要改变8亿件衬衫换一架飞机的局面。”周成建接受《财经》专访时表示。
　　
　　“8亿件衬衫换一架飞机”是中国前商务部部长、现重庆市委书记薄熙来的名言。一度成为中国出口加工业低劳动力成本、低能源价格、低附加值的形象写照。但是2007年以来，随着人民币汇率不断走高、原料和劳动力成本上升，很多制造企业面临着转型的困境。在浙江民营企业哀鸿遍野、普遍出口乏力的情势下，美特斯邦威成功逆势上市，成为其中的异类；曾被一些同行斥之为“抄袭模仿”的“轻资产经营模式”，也成为不少国内服装企业效仿的对象。
　　
　　目前，国内运用虚拟经营模式比较成功的还有李宁，但李宁也没有完全将生产外包。美特斯邦威不是第一家、却是将这种模式运用得最彻底的企业。
　　
　　“世界是我的，我也是世界的。不在乎你有多少资源，只在乎你能整合多少资源。” 周成建用20年的时间，得出了这一颇具哲理的结论。
　　
　　中国休闲服饰市场增幅惊人，但品牌高度分散。根据Euromonitor的研究数据，2007年，中国休闲服装市场规模近4000亿元，年复合增长率超过 14%。美特斯邦威的市场占有率高居首位，也只有0.95%。前12大休闲服饰品牌的合计市场占有率只有6.17%。     
　　
　　2000年，周成建做出了一个重大决定：将公司总部从温州迁往上海。但是，高层大多数人反对。不少人觉得在温州你都不是老大，到上海肯定死。周没办法，推迟了这个决定。但是，上海分公司和温州总部的矛盾已经开始凸显，很多追随周成建创业的高层都离开了。周成建说，那段时候压力很大，想到这些创业伙伴纷纷离开，常常半夜哭醒。
　　
　　三年后，周成建如愿把总部迁至上海，开始大肆扩张门店。尽管上海的服装业基础很好，但由于这几年没人愿意做这种传统生意，反而给了他足够的发展空间。
　　
　　2007年，美特斯邦威计划在香港及内地市场A+H上市，最初希望融资5亿美元。后因市况骤变，一度推迟上市计划，融资计划也一再缩水至14亿元。
　　
　　一些业内人士认为，美特斯邦威逆势上市是不得已的选择。平安证券分析师区志航就认为，服装零售市场竞争激烈，不上市融资就不能扩大规模，很容易被竞争者追上。
　　
　　美特斯邦威计划将上市融资的14亿元主要用于建设68家1400平方米以上的旗舰店和形象店。其中，31家为直营店，37家为战略加盟店。 
　　
　　国泰君安分析师张威认为，这意味着美特斯邦威经营思想发生了转变，更加重视固定资产的投资。此前，美特斯邦威很少直接持有物业，加盟店成本亦由加盟商自己支付。但是现在，随着城市核心商圈的店铺资源越来越稀缺，服装零售企业对门店资源的争夺也越来越激烈。 
　　
　　美特斯邦威另一个需要克服的瓶颈是业务链管理能力。2007年，美特斯邦威研发投入仅占主营收入0.62%，而国际上标杆企业通常为5%。设计和营销通常被认为是服装零售企业的双翼。 
　　
　　周成建自己也承认，与ZARA等国际标杆企业相比，美特斯邦威最主要的差距就是供应链环节。
　　
　　ZARA是一家诞生于西班牙的成功服饰品牌，也是美特斯邦威学习的对象。其最大的成功之处，就是“麦当劳汉堡”式的“快时尚”。ZARA有近400名设计师，每年推出约12000款休闲服装；从设计图纸到上架，仅需7至20天。而国内服装企业，最多只能推出2000款，最短上架时间也需要半年。
　　
　　目前，美特斯邦威是提前半年设计出产品，每年召开四次订货会。而ZARA、ESPRIT等国际品牌，基本能做到每个月召开一次订货会，现货销售至少占1/3以上。现货销售越多，意味着库存越少，不必打折降价，但也对组织生产、运输、门店上架时间提出了更高的要求。 
　　
　　“一件材料款式完全相同的服装，ZARA卖300块，美特斯邦威只能卖100块，因为ZARA的产品附加值更高。”周成建对《财经》记者表示。
　　
　　“我们在每个环节上都有差距。目前只完成了5%，还有95%的空间可以去做。”周成建说。 
　　
　　为了缩小差距，周成建邀请了王石和牛根生担任美特斯邦威的独立董事。据说牛根生在接受邀请时只有一个条件，就是“听话”，王石也是这个要求。“他们都是长辈，长辈说的话，当然可以虚心接受，即使说错了也会听。”周成建说。这个43岁的年轻首富，在面对比他更为成功的导师时，再度表现出了虚心好学。