资产租赁模式成中小零售企业的救命稻草？
当国际自愿连锁模式被引入中国市场之时，国内广大的中小零售企业似乎看到了脱离窘境的希望。
资产租赁
“我现在60多家店还不如当年10多家店的利润空间大，我该怎么办？”这是辽宁朝阳本地一家最大的零售企业老总在近期经常向其长年顾问伙伴提出的问题。目前他的企业出现了三大不良走向：成本越来越高，竞争越来越激烈，人才更是越来越短缺。
“我们急需寻求一个可以合作的平台，如果没有，我们只能卖掉。”该老总说，“关键就是卖，但一时难找个合适的买家；如果卖给竞争对手，我们又心有不甘。”
言语之间的焦灼与担心显而易见。重要的是，这决不是个案。3年前，当国际自愿连锁模式被引入中国市场之时，中国广大的中小零售企业那种像是找到救命稻草一般的渴望与热捧，就足见其为生存而战的窘境。
如今，自愿连锁在中国面临“落地”难题，但中国中小零售企业的发展之路的探索不能停却。
6月30日，在“中国中小零售企业资源整合新模式研讨会”上，又一新的关键词——资产租赁模式得到了与会人员的高度认可。它真能带领中国中小零售企业走出“水深火热”的困境吗？
中小企业进入“六缺”时代
用上述老总的话说，现在他的企业是“内忧外患，内外交困”，一点都不过分。
据介绍，近两年的房价上涨了一倍，他的店铺租金也随之上涨了一倍；再加上今年新《劳动合同法》的颁布实施，其人力成本也上升了近30％；水、电、配送、汽油等价格一路飙升，在盈利手段相对有限的情况下，规模越大，盈利的空间就越小。
一位业内人士分析，尽管成本的上升是整个零售业面临的共性问题，但大型零售企业集团往往会通过其他多元化渠道来进行内部消化，作为业务单一的中小零售企业可能只有死挺。原本实力就不够，抗风险能力就不强，这样就会对企业发展造成更大压力。
这还不算。上述老总说，最让人头疼的还是人才的短缺。众所周知，零售业的规模是必须的，但对于广大中小零售企业而言，真正能用的中高层管理人员原本就捉襟见肘，店开的越多，人才短缺的问题就越严重。人都没了，还谈什么盈利。
关于这一点，长期致力于中国中小零售企业培训和咨询的北京烽雅精英企业管理顾问有限公司董事长李生也深有体会。李生告诉记者，其实是在中小零售企业里，不乏优秀的店长，但往往一个店也就一个店长还不错，其他什么品类经理、系统经理、生鲜经理都一抓瞎。这与现代零售的团队协作、系统管理的理念是完全不相符的。
据中国商业联合会的一组统计数据显示，目前我国零售业店长的年流动率超过50%，管理人才缺口至少有10万。为了留住卖场高管，在沃尔玛、家乐福、国美、苏宁等卖场，高管的薪资待遇直接与业绩浮动挂钩。店长最多能享受15～16个月薪水，算下来均超过10万元，还不包括其他方面的“软福利”。如此优厚的待遇，企业仍然面临“有高薪，无人领”的尴尬境地。更何况中小零售企业。
“屋漏偏逢连夜雨”。作为辽宁朝阳市零售企业的老大，以前面对的只是本土的竞争对手和自己，而如今，全球零售巨亨沃尔玛也来到了这里。据了解，沃尔玛在朝阳确认的首店刚好就在它的旗舰店的对面，并将于2010年正式开业。这也加速了该老总寻求合作平台的渴望。
这只是个缩影。据李生介绍，8年来，他所领导的公司为近6000家中小零售企业做过培训和咨询，签订长年顾问合同也有近千家。近两年来，遭遇过上述企业同样的窘境以及与上述老总有着类似想法的企业和负责人不在少数。
李生说，尽管目前中国零售企业政策环境相当不错，但市场环境的转变对于中小企业来说可能挑战远大于机遇。零售企业资产并购兴起，行业集中度进一步提高；零售渠道继续下沉，三四级城市成为竞争重点……凡此种种，都直接或者间接地威胁到中小企业的利益，挤压着中小零售企业的生存空间。
此外，中国中小零售企业自身的缺陷也是其竞争力低下的致命要素。缺资金、缺人才、缺规模、缺模式、缺系统以及缺品牌，已经成为了众多中小企业普遍存在的问题。如何化解，成了中小零售企业发展的当务之急。
创新资产租赁整合模式
在经过8年的对中小零售企业培训和咨询实践的基础上，结合当前中国中小零售企业发展实际，北京烽雅精英企业管理顾问有限公司在研讨会上推出了他们的创新模式——资产租赁。这也是业界首次将其提到一种整合模式的层面来进行探讨。
所谓资产租赁，就是在不改变企业既有股权和结构的基础上，通过签订租赁合同的方式承包其经营权，然后每年交给企业一定的保底利润（肯定高于租赁期前一年企业的年纯利润）的经营模式。
李生说，目前中小零售企业一没规模，二没专业技术，在国内外大型零售企业的不断挤压下，市场空间逐渐萎缩，利润也日益摊薄。他们都急需这样一个合作的平台。而作为长期致力于中国中小零售企业培训和咨询的烽雅公司正好满足这一需求。
据介绍，烽雅公司创立8年来，不仅培训了5万多名中高层管理人员，他们都分布在中国不同的零售企业当中，而且还积累了一大批供应商资源。这次为了满足中小企业的需求，烽雅公司还专门量身定做打造了摩尔大通平台，也是希望借助这个平台能与中小企业更好地对接。
李生告诉记者，他们目前正准备在山东或者河南建立自己的样板店，主要通过租赁直营、自营直营（就是租赁后利用原有企业资源再开拓的店铺）、门店托管以及加盟联采的方式，达到规模采购和专业技术管理的有效统一。
李生还给这个整合平台做了个规划：争取用5年时间，整合500家企业，做到500亿元的销售额，实现5个亿的销售利润，并最终成为一个集品牌代理批发、连现采分销、租赁直营连锁实体以及种养殖生产加工基地于一体的集团公司，跻身中国连锁30强。
据了解，为了更好地实现这一目标，李生还制定了一系列的战略举措。譬如如何向上游制造商要利润的自有品牌战略，如何向规模采购要利润的联合采购联盟战略以及配送分销收入规划等等。一个连锁实体，一所零售大学、一个中小零售企业联合采购体、一个物流配送群及品牌代理分销网络以及一个种养殖生产加工基地的“5个1”工程也在他脑海里成型。
资金是最不确定的因素
作为一个“新生”的事务，引发质疑或者担心本就是件好事，至少说明还有人在关注。
北京一位不愿具名的零售业专家告诉记者，摩尔大通的资产租赁模式的设想很好，但在具体实施过程中，可能会遇到很多难题，一个最不确定的因素应该首先是钱的问题。
首先摩尔大通的母公司只是个咨询管理公司，可能有专业知识技能，但没有雄厚的资金实力。一旦与企业签订合同，肯定需要引进风投或者基金，这样就势必难逃风投的短期利益与公司长期规划矛盾的悖论。在这种情况下，摩尔大通怎样既要保证原有公司的保底利润，同时还要满足风投的资金回报以及自身投入的对等价值？
而且，目前在国内从事零售业咨询的国内外管理公司很多，比烽雅有资金实力的更是比比皆是，只要烽雅尝到甜头，他们随时都可能介入。而且这种模式相对容易复制，且他们还有自主资金的强大优势。到时摩尔大通怎么办？
对此，作为这一模式的缔造者，李生似乎胸有成竹。“这些担心其实我们也考虑过，但在实践中肯定不会发生。”李生表示。
面对中国中小零售企业目前的现状，我们愿意相信，但同时也会拭目以待。
■剖析
自愿连锁的中国翻版？
联合采购、专业技术管理等这些频繁出现的核心词，不禁让人联想到两年前备受业界推崇的自愿连锁模式。同样的中小零售企业，类似的战略举措，难道所谓的资产租赁就是自愿连锁模式在中国的一个翻版？
对此李生坦言，的确是受到了国际自愿连锁模式的启发。李生告诉记者，无论是国际SPAR还是美国IGA都是非常好的自愿连锁组织，他们还专门派人去考察和学习过，只是这两个组织目前在中国遭遇了“落地”难题。
首先，这两个组织在中国均没有实体样板店，很难让中小零售企业信服。这其实和做特许加盟一样，必须得先有几个不错的样板店做示范，才可能吸引潜在的客户。这可能也是“7—11”便利店为什么迟迟不在北京开展加盟的原因之一。
除此之外，这两个组织在中国都不约而同地选择了区域强势企业“省代理”的做法，实际上这也成了他们难以大面积推广的一大障碍。譬如说，IGA在湖南的总代理湖南步步高，它既负责IGA在湖南和江西两省的加盟工作，与加盟者是个合作的关系；但与此同时，步步高在这两个省都是非常强势的零售企业，这样一来，合作者自然又成了竞争者，本身就是一种悖论。
而且，中国长期以来形成的颇具特色的商品分销层级代理制，也使得自愿连锁最核心的联合统一采购也成为空谈。据了解，到目前为止，中国还没有一家完全实现全国统一采购的零售企业，包括沃尔玛在内，最多可能也就在30％左右，更别谈IGA或者国际SPAR了。
这样一来，国际自愿连锁从最初被引入时的红红火火，到今天的悄无声息似乎也在情理之中。李生表示，摩尔大通要做的就是如何能让自愿连锁在中国“落地”的工作。
尽管如此，记者还是注意到，摩尔大通与国际自愿连锁组织的客户对象尽管都是中小零售企业，但还是有所不同。李生也再三强调，它们的客户主要是销售额在1亿元至10亿元之间成长性较好的中小零售企业，而后者主要关注强势的区域领头羊。是刻意回避，还是公司起步之初战略需要使然，记者不得而知。
但在记者采访过程中，还是有不少中小零售企业对于摩尔大通能否真正做到联合规模采购表示担心。山东潍坊一个拥有10多家连锁店的老板认为，其实国际自愿连锁组织之所以难以“落地”中国还有个原因，那就是各加盟者供应商资源不同，其利益自然不一样，如何平衡，这也很难做到。摩尔大通似乎也没给出答案。
另外，还有一位老总也表示，国际自愿连锁组织背后都有国际大批发商的背景，摩尔大通虽然掌握了一大批供应商资源，但到底有多少，能否满足一个连锁实体的需求？关键是采购成本能否真真切切降下来。