零售企业追求效率至上 面临走出去的挑战
香港的金融机构网站已预告了今年最后1个多月中内地企业赴港上市的时间表，北京京客隆商业集团股份公司这个扎根北京、有着浓厚京味儿的零售企业，将于11月30日由香港创业板转到香港主板上市。今年以来，香港H股的内地零售概念股受到追捧——由于内地消费市场井喷，它们业绩增长较快。京客隆的2007年半年报显示，截至6月30日，其销售收入是25.72亿元人民币，较去年同期增长19%；毛利约为3.38亿元，较去年增长28.5%。同样以区域市场为根基、进行跨区域拓展的上海联华超市股份公司，2007年上半年的销售额为89.81亿元，同比增长7.54%；经营盈利为2.23亿元，同比增长64.36%。
效率至上
京客隆历年的财报都强调了IT的重要性。今年的半年报更是表示“本集团强大的物流配送体系及信息管理系统是支撑业务健康、快速发展的基础，其带来的效率和效益增强了本集团的核心竞争力”。“我们的IT与业务是紧密契合的。” 京客隆副总经理高京生说。他负责京客隆的供应链和IT总体规划，这两块业务被京客隆视为运营核心。
和其他零售连锁企业相比，京客隆这些年的发展带有鲜明的时代印记。京客隆的前身是北京市朝阳区副食品总公司，在计划经济年代，它掌管着朝阳区范围内所有的副食品供应。“从1994年开始，国内的食品和副食品零售业进入连锁超市经营阶段，京客隆也紧紧这个步伐。”在发展连锁经营之初，京客隆便以多种业态覆盖了朝阳区的居民社区，形成了3个业态——大卖场、综合超市和便利店。
京客隆和其他零售连锁企业的不同之处还在于其拥有一个经营批发业务的全资控股子公司——朝批商贸公司，它由以前的朝阳区副食品分货站演变而来。目前，朝批商贸有13个事业部，主要向超市、商场及餐饮等企业提供粮油、调料、酒类、日用品的批发业务，各事业部独立核算。
相比北京其他行政区域的副食品公司，京客隆的市场化路径更为快捷：2002年4月，朝阳区副食品总公司进行股份制改造，于2006年9月25日，京客隆在香港联交所创业板上市，募集资金净额约5.84亿港元。目前，京客隆拥有178家店铺，包括5家大卖场、44家综合超市和129家便利店。
如今，京客隆早已走出朝阳区，服务于“大北京”，零售网络遍布北京的13个区县，并且在河北燕郊、廊坊开设了新店。目前，京客隆的开店半径不超过50公里，不过京客隆的长远发展战略是“立足北京，拓展华北，辐射全国”，近期的发展重点区域是环渤海经济区。高京生认为，IT是零售企业的生命线，作为本地的传统零售企业，在用IT支撑连锁经营的过程中，大多经历了比跨国企业来中国开店更为痛苦的转变。
京客隆的店铺大部分在居民社区，加上多业态的模式，它比2000年后进入北京市场的沃尔玛、家乐福等洋品牌超市更贴近北京居民，但是洋品牌的统一管理模式还是令京客隆感受到不小的冲击。于是，2000年以后京客隆开始调整，逐渐实行采购统一化，以降低采购成本。目前，京客隆已在全国17个省、64个县镇建立了采购基地和种植基地，共有1800多家供应商，全国采购网络基本搭建成型。
从各门店自行采购到总部统一采购，高京生在进行IT规划时，充分考虑了京客隆的业务特点，推行了无障碍结算体制。如今，至少有900家供应商是通过京客隆的采购平台与之进行业务往来。当京客隆进行采购时，会将采购信息发送到供应商的系统里，供应商发货后，可以通过京客隆的网站看到货品验收情况和退换货情况，这些数据将在京客隆的系统中产生结算数据，再根据前台售卖和库存验收等情况，自动形成结算清单，定期发给供应商。供应商在自己的系统里对此进行确认后，再开具发票。在京客隆的采购平台上，每个送货、确认、验收等中间环节，将生成动态的过程报表，而不是最终报表，这样就避免了大量的信息来回复制、确认和修改的繁琐工作。
动态报表的理念也被用于京客隆的物流配送系统中，这也是其核心业务系统之一。目前，京客隆有两个配送中心、一个干货配送中心、一个生鲜配送中心，支撑物流业务的IT系统与后台MIS系统是分离的，这与其他零售企业将物流系统并入MIS或ERP系统的IT设计理念不太一样。高京生之所以这样设计系统，是因为物流配送的每个流程将产生海量数据，而企业真正在做业务分析时只会用到部分数据，因此只需要将物流系统的最终数据导入MIS系统即可。
在京客隆的物流系统中，高京生还设计了一个仓库管理系统，在京客隆的自动化仓库里，货品在仓库内部的多次移动、组合和分拆等数据并不计入系统，“因为它们对整体供应链没有任何帮助，因此在出库时才会形成一张配送单。”当配送单传给门店后，将自动加入门店库存，门店收货不用确认与填写收货单，这样可以大幅提高工作效率。如果门店在销售中查出实际货品数量与系统记录不符，可以在前端的门店系统里录入差异单，信息将自动传给配送中心，后者再进行配送货公证。“那些底层数据若也要纳入系统，其间如果还有误操作的话，对于系统运营是不经济的。”高京生说。他认为，零售连锁企业无论是信息系统还是业务，都要追求效率。
除了为业务提供强劲支撑，京客隆的IT也为其扩张带来了高效率。去年以来，京客隆对北京首联商业集团公司进行了商业投资和股权托管，通过信息系统切换的方式将其组织架构的调整、商品数据的整合、财务系统等业务纳入麾下。迄今为止，京客隆已切换完首联27家门店的系统。
走出去的挑战
与京客隆类似，联华超市也是从区域市场起家、拥有国企背景的多业态连锁零售企业。不同的是，联华先于京客隆四五年进行了大规模跨地区发展。或许联华所曾走过的路、经历过的挑战，是京客隆即将面临的。
目前，联华的发展战略是立足长江三角洲，放眼全国。今年上半年，联华在上海、江苏和浙江开设了4家大型综合超市，截至6月30日，联华共拥有1660家店铺，包括大型综合超市、超市、便利店3种业态。
“当初，联华在上海本地的发展还算顺利，但是进行大规模的跨地区发展后，由于各地资源不平衡，给我们带来了管理挑战，配合公司战略，我们的IT架构同样受到了挑战。”联华信息管理总部部长张国兴说。他认为，联华在走出去的过程中，CIO需要考虑如何做到管理与发展并举，通IT支持企业的战略。
联华在走出上海向其他地区扩张时，首先遇到了管理问题。张国兴认为，从IT角度来看，管理需要依赖管理架构与业务流程，后两个要素必须有IT的支撑。
联华在走出去的过程中，很快就碰到了扩张带来的业务流程的变化。以往，联华所有的采购都通过总部商品管理部直接进行采购，当联华进行大规模的跨区域发展后，总部集中采购已不再适合企业发展现状，因为在各地进行部分商品采购，可以增加周转期，但会造成从总部到地方的分层次管理。权力如何分放是一门大学问，如果放得太快，地区管理会失控，如果紧缩权力，地域竞争优势和责权利又不平衡。加之各地的税务政策不太一样，因此当时给联华的管理模式标准化带来了极大挑战。
2000年~2005年，联华都在进行多地区的扩张，随之而来的管理问题日渐突出。2005年，联华投资1.2亿元，启动了大型供应链管理项目(B2B)，其目的就是要将跨区域、多业态的业务统一到一个信息平台上，在实现管理标准化的同时，也要根据各地特色实施多模式的供应链运作，以提高企业的运营效率。
这个B2B项目包括3层架构——总部系统、区域系统、门店，信息系统建设的第一步是建立区域总部系统，由集团总部授权区域总部，直接管理整个区域的经营业务。目前，联华正在进行各区域的标准化管理，试图通过B2B平台使各区域的模式相对标准，却又能根据各地市场进行灵活反应。在这个过程中，张国兴面临的更大挑战是，联华从上海走出去后，上海模式难以复制到其他地区，如浙江区域的物流配送线远远大于上海的同城配送线，因此IT要帮助这些区域管理好物流配送。
按照张国兴的规划，联华要尽可能将系统里的管理模块变得更小，使得系统更灵活。以前，3种模块分别支持大型超市、超市和便利店3种业态，现在他要用多个更小、更标准化的模块支持大型超市业态，让系统的兼容性更好，也更容易适应各地市场的复杂情况。
目前，联华的8000多家供应商里有5000多家已经在这个平台上与联华进行沟通与业务往来。供应商可以从信息系统中接受联华的订单，并在网上发布送货单、了解其产品在联华的分布与销售状况。一些供应商甚至将自己的生产信息与联华的B2B平台联接，可以根据联华的库存情况、销售状况，与生产计划进行匹配。而那些信息化程度不高的供应商，联华则对其开放了终端，他们可以看到销售情况与订单到货情况。
张国兴认为，联华的B2B项目是个大工程，他甚至难以为这个B2B平台的功能做一个完全的定义，定货平台、物流平台、数据分析平台、生产前置平台等难以涵盖这��B2B平台的全部功能。不过，在联华今年的半年报里，对B2B平台予以了肯定：“随着集团进一步推进B2B应用，目前形成的网上订货、网上对账、网上结算、数据查询体系有效地提高了商品满足率，加快了门店和供货商的库存周转，达到了双赢”。