万达商业地产成功的经济学奥秘

大连万达集团创立于1988年，目前已经形成商业地产、高级酒店、文化旅游和连锁百货四大核心产业。2012年，企业资产3000亿元，年收入1417亿元，年纳税202亿元，净利润超过100亿元。
　　万达商业地产股份有限公司是全球商业地产行业的龙头企业，截至2013年11月29日，已在全国开业82座万达广场，持有物业面积规模全球第二。万达商业地产公司拥有全国唯一的商业规划研究院、全国性的商业地产建设团队、全国性的商业管理公司，形成了商业地产的完整产业链。
对万达的了解始于大连万达足球55场不败的王者记录，对于如日中天的万达商业地产成功颇为惊奇，故作本文。
目前对万达成功的解说停留在管理学层次，缺乏经济学的深度和战略学高度，本文将以新宏观的视角诠释。
　　首先，万达商业地产的巨大成功在于只租不售，这是最高战略层次。
　　该战略有效化解了消费不足约束，产生了巨大的战略优势。
整个社会的经济实际上可以简化为顶级产业从银行贷款，中下游企业获得产业利润，工人获得工资收入，完成货币的分配，顶级产业收获最终产成品。
　　根据新宏观的产业分级数理模型，中间产业利润在GDP中占比1/3，工资收入为2/3，基本与美国的实证比例相吻合。
但顶级产业的银行贷款为1，最终需求仅有消费需求，也就是2/3，而顶级产业不仅需要还本，而且还要付息，必然的预期收益大于1，而消费需求来源于顶级投入，是其一部分，仅占2/3，不可能大于1，因此，消费不足必然发生。
这个结果将导致顶级投资亏损，尽管有大批的存货，但现金流发生断裂。而中间商的投资需求没有出路，于是它们溢出实体经济，炒股票、黄金、艺术品、房子、原油、煤炭、甚至葱姜蒜，但由于无法克服消费不足的根本约束，所以鼓吹的泡沫必然破灭。
普通住宅产业的经济模式实际上是让消费者向中间商借贷，这样顶级产业可以回收现金流，并继续扩大借贷，维持再生产，但结果是消费者的债务越积越多，几个产业循环下来，债务达到非常高的水平，一旦货币紧缩加息，这个债务堰塞湖就将溃堤决口，这就是美国次贷危机的根源，事实上并非　　仅仅是次贷，即便是正贷，危机同样会发生，监管不力更是托辞。
　　既然存在如此大的系统风险，如何避免呢？
出路就在于顶级产业保留存货，只租不售，表现在现金流上即为分期付款。
如此也就化解了现金流的支付危机，极大减轻了当期销售压力，具备了做大做强的内在基础。
而普通住宅产业由于是一次性买断，需要极大的现金流，因此，它的天然缺陷是完全受制于货币政策，随货币政策的变化而产生巨大波动。
该战略选择既产生了巨大的优势，但也有其自身的弱点：回收投资的长期性。为此必须确保分期现金收入充分以满足银行贷款的还本付息要求，同时，保证存货的增值以维持银行的信心。
由此决定了现金为王的战略要求。
　　理论上的推理得到了实际的验证：王健林极其看重现金流量表，其重要性高于资产负债表，要求总公司每周汇报一次现金流量表，分公司的频率为每日。在商业地产招商中要求100%的入住率，且优中选优，分类淘汰。上面是收入线，而在支出线，则获得地方政府的中心地块，但拿地成本却是优惠的，与住宅地产争当地王天壤之别。
高端化的品牌、规模效应、文化影响力、精细化管理、强悍的执行力则是实现其战略的保证。
凭借大连万达足球的王者之风，万达地产顺利地由地方品牌升级为国家名片，占据城市中心位置，凝聚最具竞争力的商户，打造最高端的消费模式，成为最强大的现金吸收器。
　　各地万达商业地产由点成线，由线成面，由面成网，物流、人流、资金流、管理、客户、客户的客户，优化配置、浑然一体。
万达足球、影院、旅游、慈善、专利、管理培训、网络媒体形成软的文化影响力，占据道德舆论制高点，积淀早就深刻悠远的内在磁场。
精细化、模块化、软件化、制度化的管理模式让万达的管理水平在与大企业集团的博弈较量中脱颖而出，笑傲江湖。
而最令人敬畏的是万达的强悍执行力，它让高明的战略与精明的策略有效地实现。
王健林的伟大之处在于既明白事物的优点，又懂得其缺点，努力克服其缺点，缺点就变成阻挡别人进入的门槛，跨越了高山，也就超越了自己。