国内童装企业如何从批发向品牌转型
在国内现在的几个童装产业基地，比如佛山、织里，尽管企业规模数千家，但大多数都还是最初级阶段的家庭作坊式的工厂。对于那些已初步完成资金积累阶段的童装企业而言，目前他们有一定的实力，也建立起了相应的营销渠道，开始萌发做品牌的意识。但这些童装企业要打造自己的品牌碰上的问题比想象的还要多，要克服的难度也是相当的大，比如在批发销售中给客户铺货产生了大量的应收帐款，担心转型后货款无法收回；转型受到众多老客户的抵制，企业担心因此失去市场；对运作品牌缺乏经验，信心不足；公司在产品研发、生产等方面无法跟上品牌要求；缺乏企业做品牌发展需要的有效人才等等。所以，这其中难免有一部分童装企业无法承受前期做品牌所带来的利益压力，加上又特别感觉自己做品牌成功的前景渺茫，风险太大，就自然退回到维持现有的市场批发那一点点的优势上来，但还是有剩下的少数企业勇于在品牌路上行走。
冷静地看，对于那些依靠批发起家，又想进一步做大自己的的童装企业来说，转型是必然的，转型时期遭遇到困惑也是必然的。有识之士总结了中小品牌企业的成功转型经验，认为起码需要做好以下一些基础的工作，才能让企业由批发向品牌成功过渡。
一、树立足够的魄力和决心
在目前中国童装界，许多企业都是从原来的批发时代起步的，而批发时代多采用的是一种家族管理模式。这种现象在佛山、湖州这两大童装基地屡见不鲜。而要成功实现从童装批发向品牌运作的转型，原来的“家长”（企业主）就必须先树立起新的品牌经营理念，甚至要大胆引进外来人才，打破原来的家族管理模式，抛开以往做批发的一些思维习惯，树立足够的决心进行改革。
另外，在童装企业转型的初期，企业的市场销售可能会出现下滑，甚至下滑幅度很厉害。作为老板，你还必须有足够的决心和信心挺过这道关口，切不可因此动摇而导致前功尽弃。须知，品牌运作是一件长远大业，绝非一日可成。对于该调整撤换的客户，作为老板，你必须要有坚定的决心进行处理，坚决支持你的营销总监的行动，抛弃一些私人的感情成分，关键时刻，甚至你可能还得牺牲你的大客户，放弃眼前唾手可得的利益。
更重要的是，作为童装企业老板，你得对品牌的宏图进行长远规划和设想。众人皆知，童装业是一块“大蛋糕”，但这块“蛋糕”决非那么就容易瓜分的，消费者的观念在变（特别是儿童，思维的可塑性很大），市场在变，所以必须适当调整自己的发展策略，来适应市场的需求。
二、规划科学的产品结构
在以前的批发时代（卖方市场），市场对童装产品的要求是讲究一个量，讲求物美价廉，批发出去以后，一般也不需要什么承诺和售后服务，几个畅销款式就能帮你打出一番天下。说白了，在批发时代，即使你的童装质量不怎么样，你还能依靠低廉的价格优势占有一点市场，消费者也不会去关注记住你这个牌子。如果转型做品牌，你必须对原有童装的结构进行调整，品牌品类必须尽可能的丰富，能满足同类消费者不同的需求。在品牌时代，你必须对你的每一件产品负责。你的产品一定要有自己的个性和偏向度，大而全的模式是靠不住的。你要清楚，你自己公司的强项是什么产品，而且你的品牌的产品一定也要有重点。这有利于在竞争激烈的市场环境中脱颖而出。
例如，你是一个南方产地的童装品牌，你在进军南、北方市场的时候，就得考虑到这两个市场中文化观念的差异、儿童消费者的差异、地理特性的差异，采取差异化的产品结构体系，来达到一个童装品牌同时适合多个市场的效果。在这一点上，深圳的“小丰龙”是做得不错的，该品牌在南方布局时，考虑到南方炎热、儿童思维开放等因素，在产品处理上采用轻薄透气面料，利用个性、阳光的设计特点，进行产品规划；而在东北市场布局时，则考虑到天气严寒、儿童体格壮大等特点，采用全棉，通过加大号码规格等措施，进行结构调整，由于这种差异化的产品结构，该品牌在这两个市场均取得了较好成绩。另外如“拉比”、“丽婴房”等品牌在年龄结构上进行规划（以婴儿装为主），“芝麻开门”在风格上进行定位（休闲、时装化），均在产品结构处理上为我们提供了良好的范例。
三、制定规范的价格体系
做品牌必须要有维持运作品牌的足够的利润，你必然要提高你的产品价格，这是你操作品牌的首要步骤。价格是品牌的最直接信号，直接决定了你的消费群体定位。批发时代，产品销售价格是由零售商说了算，但在品牌时代，你的专卖店里和专柜里的产品价格必须是一个统一的体系。
服装界目前比较流行的是厂家制定全国统一的产品零售价格，然后以稳定的折扣供应给代理商和加盟商。但一些企业在商场专柜的价格政策可能会根据市场有些浮动。价格不是随意定的，制定价格有很深的学问，它不仅是策略，也应该是战略，关系到自己品牌日后的形象地位和后续发展。
四、构筑健康的渠道网络
做批发和做品牌的渠道是完全不同的两个概念，转型做品牌意味着，你可能要放弃你原来的许多不适的客户，甚至包括帮你一起打下江山的那些大客户，你也得向他们挥舞你手中的改革大刀。当然，你也可以让你的批发大户们转换思维，跟你的新的经营思路合拍。还有，你得规划你的主要销售渠道将是专卖店还是商场专柜，或者是采用两种终端相结合的形式，还是准备走顶级路线。你需要针对不同的终端采用不同的渠道战略。你得确定你的渠道招商模式，是采用特许加盟还是分公司制还是采用代理制度等。转型初期的渠道往往是最不稳定的，各种矛盾可能会发生剧烈的冲突，请务必呵护好你的“襁褓中的婴儿”。
在做自己的渠道方面，派克兰帝制定了一系列的优惠政策和市场计划，在确保其代理商加盟商有足够的利润空间的基本前提下，还将他们视作自己的一份子，提供实在的业务培训和指导，为他们设计橱窗和店内陈设，而且对于VIP代理商和经销商，他们还进行重点扶持，甚至将派克兰帝已经运作成功的样板店或卖场交给他们去打理。
罗建凡早早地突破传统的“一手钱、一手货，货款两讫，交易结束”的模式。罗建凡和他的合伙人并没有延续这种安全的经营模式，和他的与代理商和经销商一道为消费者提供优质服务。如此，派克兰帝很快在全国拥有了众多加盟店，品牌销售额也节节攀升。
五、打造完整的品牌体系
现在你是做品牌了，不再是童装市场批发，起码你需要有一套齐全的终端专卖店、专柜的形象系统、有统一的卖场风格；进一步，你起码需要有一套完整的平面VI视觉系统；你需要有一定的媒体的广告来宣扬提升你的品牌；你可能还要请专业的广告公司为你的品牌进行重新包装定位，要赋予产品更多的文化内涵和附加值；你要让人感受并接受你的品牌个性；你要给品牌一句有感染力的琅琅上口的广告语；你需要制作精美的产品画册形象画册等等。如果你有一定的实力，你还可以聘请有适合你产品风格的形象代言人。如果没有做好这些工作，你的客户和消费者可能都无从认可并记住你的品牌。
比如，拥有“拉比”、“下一代”和“心扉”等婴幼服饰品牌的金发公司将目标消费群锁定在0—5岁的婴幼儿，但这三个牌子的设计风格、档次各不相同，却形成一定的体系。“拉比”品牌洋溢着浓烈的意大利风情，时尚、洋气、高贵，适合都市高薪收入的家庭，与“拉比”的欧陆都市情调大相径庭的“下一代”品牌从颜色、图案，无不充满纯朴优雅的田园风情和怀旧的情怀，迎合中华民族传统的审美心里，锁定中产阶层家庭为消费主体，而“心扉”却淡雅童趣，走的是大众路线。三个品牌紧紧围绕“时尚潮流在拉比，爱心共育下一代”这一品牌设计主题，把“爱心、乐业、创新”这种理念融入了每一件婴幼儿服饰的设计生产中，通过穿着舒适的全棉、全麻等高档环保面料和柔软的刺绣、印花等精美工艺，提升宝宝的审美情趣，使婴幼儿服装的品牌设计出其类而拔其萃。
六、提升企业管理体系
批发时代，企业只需要有足够的生产能力就够了，企业的大客户会不断订货，服务好大客户也就等于服务好了全国市场，企业的营销管理通常有两三个人就够了，企业老板能集董事长总经理于一身又可以兼当销售总监生产总监还可以让自己的老婆来当设计总监财务总监。但企业想做大，要向品牌迈进，企业就得建立起完善的管理体系，就得抛开企业以往的家族观念，就得引入各类专业人才，比如起码必须得有自己的品控部、营销部、策划部、设计部或品牌部等，来保证一个品牌的健康和长远的发展。比如，还可能要引入ISO管理、引入ERP流程、引入电脑远程控制管��、引进咨询顾问公司等等，这些都能够为你的企业品牌健康成长打下基础。
在说到国内童装企业高度信息化的管理，可能派克兰帝还是一个典型的事例。由于单店产出相对较低，所以分销网络的布局就成为童装品牌竞争中胜负的决定性因素，但网点分布越多，就越分散公司的管理精力，一个有效针对终端的信息馈集和反应系统就迫在眉睫。派克兰帝在信息管理上，全方位引进MIS先进信息管理技术，自主开发拥有100%知识产权的大型信息系统，它充分应用现代网络理念，并贯穿于产品设计、生产直至市场营销所有环节，形成了智力密集型、创造力密集型、信息技术密集型的现代化营运模式，使其在国内服装行业率先实现了完全信息化。目前，派克兰帝已经在全国拥有400多家各种类型的店面，其销售网络铺建如此之快，都得益于公司完善的物流及管理系统建设。信息技术应用于品牌管理，派克兰帝加快了自己对市场的反应。
国内多数童装企业由于自身起点底，底子薄，品牌观念比较落后的现状，在从生产批发转型做品牌的路上，要看清自己的远景，做好规划掌握自己的发展过程，控制做品牌的节奏和速度，否则，操之过急，就很容易欲进无力、想退不能，最终短血而死。