梅西百货三大经验：要迎合个性化需求
兰格伦在沃顿商学院的J.H.贝克零售计划(J.H.Baker Retailing Initiative)举办的系列讲座中发言称，那些经历使得他为辛辛那提地区勾画出一个新的愿景，即俄亥俄州的梅西百货零售连锁。凭借近240亿美元的营业额和超过16万名员工，梅西百货目前已是全美中高端商场中的领先者。梅西百货在运营中有很多有益的经验值得北京的众多百货商场借鉴。
经验一：迎合当地受众口味
兰格伦发现，现在的梅西百货很难为顾客提供个性化服务，因为每位购物者和中层经理不得不与遍及全国10个州的200家商店打交道。意识到这点之后，他在去年2月份推出了“我的梅西百货” (My Macy’s)计划，所依据的理念是让顾客和高管与20个试点地区的少数商店进行合作。其目的是迎合当地受众口味，增加同类商店的营业额并削减成本。
兰格伦称，短短几个月内，在生意艰难的时期，最初试点的商场将营业额提高了250个基点，比在国内其他地区的商店提高了2.5%。2010年2月，他计划将“我的梅西百货”计划扩展至其余49个大都市区。梅西百货在过去的5年内飞速发展，遍地开花，从2005年7月的424家梅西品牌连锁店增加至目前的810家。
最终，梅西百货在经济衰退中奋力前行，今年第二季度的营业额为52亿美元，利润为700万美元，部分是因为公司重组的费用所致。由于“我的梅西百货”计划的本地化战略取得的早期成功，公司正在赢得华尔街的青睐。在年中，花旗集团的分析师将他对梅西百货的评级更新为“买入”，并将他的梅西股票目标价格调高了两倍，他写到，“‘我的梅西百货’计划将推动公司未来同类商场的销售额不断增长”。这份报告对前景表示乐观，当时适逢美国零售商在9月份发布报告，称销售额在13个月里头一次实现同比增长。
经验二：避免重复
在某种程度上，“我的梅西百货”战略是57岁的兰格伦“回到未来”的一次尝试。1974年，他在亚利桑那大学取得了学士学位，之后，他在家乡南加州为布洛克连锁店工作。公司经营着40家高档布鲁明戴尔百货店(Bloomingdale's)，两次并购推动了公司的快速发展，这两次并购分别是1994 年与美国联合百货公司以及2005年与五月百货的并购。随着合并的不断发展，并购后的公司(最后简称为“梅西百货有限公司”)收购了许多较小的连锁店，这些原本被称为本地机构的连锁店包括芝加哥的马歇尔·菲尔德(Marshall Field’s)商场、匹兹堡的考夫曼商场(Kauffman's)，以及费城的沃纳梅克商场(Wanamaker)。
“我的梅西百货”计划是与今年年初撤消7个较大的地区级商业区共同推出的，那几个大商业区是从最初并购活动中接下来的烂摊子。兰格伦指出，商业区产生了部分不必要的重复。“我们有7个部门，这表示我们在全国7个城市有7个采购组、7个规划组、7个市场营销小组，现在我们将这7个部门直接削减为 1个。”兰格伦说道。在2月份宣布的重组中，公司撤消了将近4000个岗位，将成本削减了4亿美元左右，但是他也将部分被撤消的岗位转移到“我的梅西百货”计划之中。
到目前为止，“我的梅西百货”通过本地化决策，使原有20个地区的业绩大涨，占商场库存的10%-15%左右。
除了采取更多的本地化方法之外，这些商场还从梅西百货品牌中获益。最为重要的是，这种遍及全国的覆盖率使得梅西百货能够与顶尖设计师以及日益增多的名人签订独家合作协议，例如玛莎·斯图尔特(Martha Stewart)。“我们对他们说，‘我们今天还不跟你做生意，但是我们在考虑把你的设计放在800家商店里’。他们差点从椅子里滑下来，说，‘我怎么办得到，我怎么可能接下那么大的订单’？”兰格伦还补充道，当汤米·希费格(Tommy Hilfiger)品牌从美国其他卖场撤柜并与梅西百货签订独家协议之后，该品牌在美国的销售额直线上升。
经验三：取得商品独家经销权
除了规模日益扩大，商场必须积极争取某些市场上的独家经销权，而在那些市场上一些收益较少的连锁店有时具有一定优势。最近，著名的设计师里兹·克莱本(Liz Claiborne)表示将结束与梅西百货的合作就是一个实例，该品牌将转移到竞争对手杰西·潘尼（JCPenney）那里。兰格伦没有提到这件事，因为这事发生在他演讲之后的一天，但是他指出，由于2008年的金融危机，所有零售商都在朝着全新的环境调整，这个环境更有成本意识。
的确，梅西百货的高管注意到，在去年9月20日雷曼兄弟公司倒闭，金融危机开始之前的几个月里，消费者的开支正在逐渐减少，之后，消费者的购物量也迅速缩减。“人们决定捂紧荷包，购物、就餐及所有相关的活动都受此影响。”他说道。
但是兰格伦和梅西百货希望能通过利用更先进的消费习惯跟踪技术，来减少危机对省钱有道的顾客所产生的影响，目的是说服他们在每次逛梅西百货的时候花更多的钱。8月份，公司与德恒公司美国分公司(dunnhumby USA)签订了一份所谓的“重要的多年合作协议”，这是一家技术型的消费者意见咨询公司，曾经帮助英国零售商乐购(Tesco)扭亏为盈。
兰格伦指出，根据经验，服装销售要比食品等日用品更难以预料。但是他补充道，通过德恒的工作，梅西百货可以更好地观察多数顾客的个人购买行为。例如，公司的技术不仅可以跟踪什么时候提醒倩碧(Clinique)化妆品的买家来重新进货——大约每10周，而且还可以显示出倩碧的买家还在购买时尚首饰。这样，梅西百货就可以对他们进行相应的市场营销。兰格伦指出，梅西百货曾经根据不同的气候特点而发放4份不同的秋季促销商品目录，但是在德恒的帮助下，派出了695个针对性极强的不同版本。
“如果你给体型偏小的顾客发送大号商品的目录时，她会说，‘你没明白我的意思——你压根儿就不了解我’。”兰格伦说道。“所以，‘我的梅西百货’指的是，当你收到我们邮寄的商品，或者当你在梅西百货拿到商品时，你会说，‘这就是我的梅西百货。这不是千篇一律的梅西百货’。”