宏图三胞陈斌：明年是国内IT零售业赛点
记者：当前经济环境不好，很多企业都在想尽办法来缩减开支，而业务重心早已走出珠江路、走向全国的宏图三胞却挺身而出，担负起本届珠江路商会会长单位的重任，是出于什么样的考虑？
陈斌：这不是企业成本的问题，而是企业责任的问题。从上个世纪末到现在，国内专业连锁行业的“第一个十年”已经结束，十年就意味着一个时代，是可以做一个阶段性回顾和总结的，在过去的十年里，由于国内企业家精神整体上处于萌芽和培育的状态，以追逐利润最大化为核心诉求的纯商主义几乎主导了国内连锁行业在第一个十年里的全部发展，直到最近几年，企业社会责任缺失的问题才开始受到了广泛的关注。
在接下来的“第二个十年”里，我们相信“企业责任”将会取代“纯商主义”而成为主导这个行业发展的新力量，任何一个企业都有义务承担起这个社会所赋予的各种责任。作为一家从珠江路、从小商户发展起来的本土企业，宏图三胞今天的行业地位、企业规模都已经得到了国内严酷商业实践的反复检验和广泛认可，我们做珠江路商会会长单位，这本身就具有示范意义，对于目前依然在珠江路艰苦创业的中小企业而言，我们的发展模式和发展经验都将具有可供参考和借鉴的样本价值，这也算是对珠江路、对政府的一个回报吧，至少我们自己是这么理解的。
记者：现在，在几乎所有企业家的语言系统中，“经济危机”已经是一个无法被绕开的话题，而在此前的众多媒体报道中，IT行业似乎是一个被冲击最严重的行业之一，作为一家大型IT零售企业的总裁，您是怎么看待这个问题的？
陈斌：这个问题可用两句话来概括，第一句是“祸兮福所倚，福兮祸所伏”，首先，这次经济危机的确对东部一线大城市的IT消费造成了较大冲击，消费者的PC换机周期开始变长，但与此同时，经济危机在去年第四季度导致了大量中西部农民工(携现金)返乡，加上当地经济的外贸依存度较低，受冲击比较小，其IT消费需求反而逆势强劲增长，因此，包括宏图三胞在内，很多东部企业都开始真正意识到了中西部地区的商业价值和投资价值，这将在客观上成为推进国家“西部战略”顺利实施的助推器。
历史经验表明，每一次经济危机都蕴育着行业格局调整的重大契机，这次也不例外，本轮经济危机严厉打击了以代理商为核心的中间分销模式和以电脑城为代表的粗放型商业形态，二十年来，国内IT渠道领域第一次有了扁平化、规范化、精细化的紧迫需求，零售企业历来扮演着产业资金安全回流的咽喉作用，近年来，具有统一品牌、规范管理、扎实基础、销售规模和资金优势的IT专业连锁企业近年来迅速崛起和长足发展，具有更强的抗冲击能力，能够更好的担当中国IT行业的终端防火墙，这实际上意味着国内IT流通行业生态演进的先决条件已经具备，如果没有这次经济危机，这些先决条件的基本具备可能至少要推迟到三至五年以后。我们有理由相信，在未来，上游厂商必将更加主动地发展和维护最底层零售渠道，以期最大限度的靠近市场，靠近消费者，在此前提下，厂商与零售商之间的合作将以双赢为核心，变得更加紧密，更注重长期承诺和价值提升。
第二句话就是“外行看热闹，内行看门道”，对于消费品行业而言，经济危机的一个最重要表征就是终端需求受到抑制，但导致这一现象的原因实际上是多维的，比如，从去年四季度到今年一季度，PC厂商大力削减库存，并对新增定单极为谨慎，由此引发了一系列连锁反应，上游元器件、液晶面板等周边配套产业也纷纷缩减生产计划，整个供应链开始全面收缩，但到了今年第二季度，终端需求开始企稳，供应过剩瞬间就转化为供应不足，市场吃不饱的局面一下子彻底打乱了整个IT行业的供应链节奏，最终无奈放空了很多本应爆发出来的消费能量。
这就是所谓的供应链“牛鞭效应”，由于中间冗余环节过多，信息在层层传递中衰减严重，终端环节的一个很小的需求波动往往会在上游厂商那里放大为剧烈的反应——如何精准的把握终端信息和市场节奏，已经成为横亘上游厂商面前的一个共同困扰，仅就今年二季度而言，不是终端需求被抑制，而是市场没有被喂饱，因此，统计学意义上的IT消费数据疲软与其说是由经济危机造成的，不如说是由牛鞭效应造成的，即信息失真、计划失灵、节奏失调、反应过度。
与西方发达市场相比，国内企业用户的IT信息化建设水平普遍较低，同时在消费用户领域，IT产品正在快速完成从奢侈品到生活必需品的转变，但整体PC普及化率依然低于3%，因此，国内IT市场整体上依然处在一个需求刚刚觉醒的历史性上升周期，庞大的成长空间和强劲的成长惯性足以抵消任何市场波动，仅一个江苏省就有近8000万人口，这几乎相当于法国、澳大利亚的人口总和，加上国内正在发生的世界上最大规模城镇化运动，各级政府也在积极应对经济危机，所以我找不到任何悲观的理由。
记者：刚才您在分析中提到了以信息失真、计划失灵、节奏失调、反应过度为特征的牛鞭效应，这是国内IT供应链一个巨大效率黑洞，作为这一行业的领军企业，宏图三胞对此有何举措？
陈斌：直供，这就是我们的解决方案，而且我们是行业内第一家提出并成功实施直供模式的零售企业，早在今年第一季度，我们就与方正签订了业内第一份直供合同，紧接的是联想、惠普、戴尔、东芝等等，目前我们已经和业内几乎所有主流PC厂家都完成了直供协议的谈判，并且均已进入实施阶段。
作为直供模式的创导者，和别人奉行“做得好不如说得好”的理念不同，我们坚持“说得好不如做得好”，虽然在一季度就开始了直供，但后续要对接双方的信息流、资金流、物流，要大幅调整双方的组织结构和信息系统，理顺这些工作持续了大半年的时间，所以今天也是我们第一次公开解析自己的直供模式。
直供模式的最明显特征就是供、需双方绕开了中间分销环节而直接对接，避免了不必要的利润分流，对于这部分挤出来的利润，我们将视情况而定，既可提升自身盈利，又可让利于消费者，我们很多直供产品的价格优势已经超过了国内知名B2C企业，但对于直供的理解如果仅仅停留在这一点上，那就比较外行了。
对于我们自身而言，直供模式可以倒逼我们在需求预测、销售计划、产品规划、定单节奏、到货准确率、库存周转、科学定价、利润控制等关键指标上不断提升，我们内部把这些指标视为做IT零售的关键能力，经过大半年的持续改进，从厂商方面的数据来看，我们在这方面已经大幅度领先于业界平均水平，部分关键指标则要领先一倍以上， IT零售行业说到底拼的就是这些，我可以认真的告诉你，关于直供，我们在时间上要领先对手将近6个月的时间，而在一些关键指标上我们至少要领先对手12个月。
需要说明一点，直供从来就不是我们的目的，它只是一个初始的平台，走顺以后，我们就可以腾出手来做一些其他更重要的事情，这才是我们的最终目的，这些事情已经列入我们2010年发展规划，只是现在我还不便于透露太多，保留一点。
记者：刚才您很详细的分析了宏图三胞所创导的直供模式以及它对于你们企业自身所产生的影响，请问这一模式对业界产生了怎样的影响？
陈斌：客观的说，一季度我们率先与方正签订直供协议以后，虽然引起了圈内的高度关注，但是并没有立即引发业界大规模效仿，大部分厂商都在观望，直供不是在谈判桌上把新的交易规则一一敲定那么简单，而是对这一领域延续了近20年的行业规则的彻底颠覆，这不仅需要合作双方的勇气、诚意、执着，更须要双方在组织结构、制度流程、人员配置等方面做好充分的论证和准备。让我们欣慰的是，经过大半年的时间，我们的直供模式已经得到业界的高度评价，局面迅速打开，竞争对手也开始全力跟进，在这个过程中，宏图三胞首倡直供的示范意义和样本价值是不可取代的。
对于这个行业而言，直供将推动这个行业从“以产品为中心”到“以顾客为中心”的升级转型，以客户为中心的发展模式强调要高度关注来自客户端的各种有价值信息，并以此来指导产品规划、市场推广、消费行为研究、科学陈列、方案销售，这就要求整个行业必须修正一个被倒置了很久的逻辑：我们不是通过价格出售我们的产品，而是通过产品出售我们的价格，这种模式发展到极致就是“价值竞争”。在这个过程中，零售型企业将真正成为整个供应链收集、分析、反馈一线市场需求信息的中心枢纽，并以此来推动国内IT行业进入到全新的供应链竞争时代，虽然这将是一场艰苦的探索过程。
对于上游厂商而言，通过与我们进行信息流、物流、资金流等的无缝对接，在提高整个供应链效率的同时，更可大幅降低自身的渠道成本支出，真正实现“Win-Win”局面，想尽一切办法为合作伙伴减负，这既是我们的企业责任，也是一个渠道附加值的问题，如果一个渠道无法为它的合作伙伴、为整个供应链创造附加价值，被淘汰就是必然。
记者：您如何评价国内连锁行业在“第一个十年”里跑马圈地式的扩张？
陈斌：不同的行业有不同的特点，不同的企业有不同的价值取向，不同的决策者有不同的策略计划，所以在确定企业发展战略的时候，有的企业会把规模放在第一位，有的企业会把效率放在第一位，在过去的十年里，宏图三胞明显属于后者。
连锁企业较容易在规模上快速做大，这对于决策层来说，确实是一个极大的诱惑，但在大家都想做大而采取相同扩张手段的时候，结果可能只有一个：规模不经济。很多企业都把增长当成长，把扩张当发展，而没有认识到，成长其实都不是一种自发的趋势，而是一种主动的能力。越来越多的迹象表明，这个行业的未来将不再是渐变的，而是突变的，你赢得了“第一个十年”，你不一定就会顺理成章的继续赢得“下一个十年”，日本连锁行业就基本遵循了这一规律，行业领头羊平均每隔八至十年就要更换一次。
所以，我们与其追求第一，不如专注唯一，如果我们做到了唯一，我们也就在事实上做到了第一。在过去的十年里，我们一直致力于打造自身独特的组织体系、价值体系、知识体系、人才体系，并以此来实现对我们自身核心竞争力的差异化建设和强化。
记者：您如何展望2010年的国内IT零售行业？能为我们描述一下宏图三胞在明年的基本发展思路吗？
陈斌：2008年以来，经济危机深度爆发，IT零售行业与其说是遭遇了衰退，不如说是受到了震动，尤其是精神层面的震动，整个行业实际上进行了一次深刻的集体反思，作为这次反思的最大成果，直供、电子商务等行业标志性拐点大规模出现，以产品为中心的策略正在迅速被以客户为中心的策略所取代，行业价值重心首次开始沿着供应链向下端(靠近终端市场的零售环节)迅速移动，国内IT行业第一次走到了从“价格竞争”到“价值竞争”的临界状态；同时，主导国内IT连锁行业长达十年的“线性发展模式”终于宣告结束，诸多迹象表明，从行业现实到厂商意愿，行业变革所需的各种关键条件已经具备，这就是2010年这个行业最大的战略性机遇。
作为一家大型IT零售企业，我们拥有更多具有巨大战略性成长空间的蓝海业务，比如红快服务、SMB、周边产品、PB业务、电子商务等等，这些都让我确信，十年磨一剑，2010年就是国内IT零售行业的赛点，而这个赛点属于宏图三胞。
记者：作为一家从珠江路成功发展起来的本土企业，您对珠江路今后的发展有哪些好的建议呢？
陈斌：北有中关村、南有珠江路，这是在国内IT行业流传了很多年的一句谚语，但最近几年以来，相对于中关村的高举高打而言，珠江路的发展确实差强人意，一直没有自己明确的功能定位和清晰的发展路径，企业形态比较单一，低水平重复建设比较严重，这实际上是社会资源的巨大不经济使用，珠江路也因此没有形成一个良性的、稳定的IT生态圈，更多的是靠着各个企业自身的素质来靠天吃饭。
但让我们高兴的是，最近各级政府纷纷加强了对珠江路发展的重视和规划，我们相信这个局面会很快得到改观，如果说有什么建议的话，我觉得有两点可能比较重要：一是建立一个科学的、充满活力的企业引入和退出机制可能要比引入几家优秀的企业更为重要，珠江路不应简单的是一个IT企业的空间聚集地，更应该成为一个优秀高新技术企业的孵化器；二是要充分重视龙头企业的辐射效应和样本价值，争取培育出几家有广泛影响力的明星企业。