反思：从三鹿之死到三元逐鹿
改革开放30年，中国企业“低成本”的竞争模式走到了十字路口。我们靠价格优势在市场进行血拼，然而成本压力下，众多产业的价值链开始扭曲，中国制造似乎成为质量低劣、价格便宜、仿制、侵犯知识产权的代名词。理性地进行分析，假冒伪劣、以次充好的现象在很多行业都存在，只是食品行业事关千家万户，奶粉又直接影响婴幼儿的健康，所以一旦出现问题，社会影响更为深刻。从某种意义上说，笔者认为“三聚氰胺事件”不是一个简单的食品安全事件，而是一个中国企业普遍存在的问题在乳品行业的具体体现。时隔一年，当感性的愤懑趋于平静时，理性思考其实刚刚开始。
三鹿的衰败，偶然中的必然“用短跑的心态跑长跑”是中国企业的一种广泛存在的心态。高速成长的乳品行业其实一直不太平，从2004年的“阜阳大头娃娃”事件，到2005年的光明“回罐奶”事件，再到2008年“三聚氰胺事件”，问题愈演愈烈，后果之严重远远超出业内人士的想象。三鹿破产重组，乳业遭受重创，看似偶然，但假如没有“三聚氰胺事件”，“三鹿”们就能够“高歌猛进”、铸就辉煌吗？
2006—2007年，我们曾经为三鹿集团提供过服务。在管理诊断过程中，我们得以近距离地观察三鹿：三鹿集团之所以取得了阶段性成功，主要是依靠“抓住市场和行业机遇”、“三鹿人的艰苦创业精神”和“团结勤政廉洁的领导班子”，但是三鹿也存在一系列影响其持续稳定发展的现实问题：对战略没有高度重视，讲抓住机遇多，谈长远布局少，缺乏系统的战略管理体系。缺乏现代的组织管理理念，对职能式管理模式的局限性认知不深。对制度、流程、岗位说明书的重要性认识不足，授权管理亟待加强。对子公司的发展定位缺少长远的考虑，定位不清。销售各自为政，集而不团，内耗严重。缺少现代的人力资源管理理念，如优胜劣汰的用人机制、培训绩效薪酬体系建设等。传统的亲情文化缺乏新的内涵，如危机观念、用人观念、学习创新观念。当时，我们在《诊断报告》中还特别强调：“三鹿集团对联营企业和子公司代加工企业质量管理失控，存在隐患，需要加强质量监控”。遗憾的是这个建议并没有得到应有的重视。一年后东窗事发，漩涡中的三鹿集团甚至根本没有“改过自新”的机会。
当时关于“员工满意度”的问卷调查结果显示：90%的员工对三鹿的发展前景充满信心，但是在员工眼中，三鹿在管理上也存在以下问题：三鹿的市场观念是重“销”不重“营”，被动响应市场需求和变化，市场反映迟钝。三鹿内部存在推诿、扯皮或办事拖拉现象，部门职责模糊，协作亟待加强。三鹿集团销售内耗严重，制度流程在客户导向方面亟待加强。三鹿缺少现代的人力资源管理理念，人才素质已经不能满足企业发展的需要。领导层年龄偏大，偏于保守，需要加大对年轻干部的使用力度。公司缺乏培训体系，领导不重视。三鹿集团内部存在“贡献大小一个样，能力大小一个样，干与不干一个样，干好干坏一个样”的现象。整体上，员工对个人收入不满意，特别是30—50岁的员工。人员聘用方面明显存在“聘用靠关系和人情”、“不能人尽其才”和“留不住有用人才”等硬伤。
在员工看来，制约三鹿发展的三大要素是：（1）外部激烈市场竞争；（2）内部思想观念落后；（3）人才储备不足。
通过以上分析不难看出，即使没有“三聚氰胺事件”，三鹿集团本身仍缺乏持续发展的竞争能力，而这些问题在很多中国企业都或多或少地存在着。“一不小心干大”、“跟着感觉走”应该是中国市场经济转型时期众多企业家的一个显性特征，众多虎胆英雄式企业家凭借“三自经”（自吹自擂、自命天高、自以为是），在“摸着石头过河”的进程中“一失足成千古恨”，我们需要亡羊补牢，引以为戒。
三鹿真正的价值是什么？
从经营的角度，我们可以把企业资产分为五类：实物、财务、供应商、客户和人。实物和财务是“死”的东西，没有感情，谁买了就是谁的，但供应商和客户却是“活”的东西，会因人、因时、因地而异。能够把实物、财务、供应商和客户有机整合在一起的是最为关键的资产——人。从另外一个角度分析，如果有钱盖工厂就什么都可以干，那么世界上根本就不会有银行。银行之所以愿意把钱借贷给企业，就是因为银行没有“人”，没有品牌、渠道、网络之类的经营资源。可口可乐的老板一句话道破天机：“如果可口可乐的工厂失火在一夜之间烧掉，只要可口可乐的品牌还在，第二天就会有上百家银行给我贷款，我会重建工厂。不出3个月，可口可乐就可以恢复到原来的规模。”这段话彰显了国际企业的品牌底气和影响力，也凸现企业价值的本质。
“三聚氰胺事件”后，财经媒体关于三鹿命运的报道铺天盖地，但在观点上却存在一个重大的误区：由始至终，财经记者们都把注意力放在了工厂设备“鹿死谁手”上，似乎谁拿走了这些固定资产，就是拿走了三鹿。从某种意义上说，盖一间乳品厂不难，但要打造一家优秀的乳品企业，这仅仅是个开始。要积累品牌、渠道、网络之类的无形资产，任重道远。
首先，作为一家企业（而不是一间工厂），三鹿最有价值的是其作为龙头企业所曾经拥有的市场份额，市场份额不会跟着工厂走。三鹿破产，我们最应该关注的是其曾经拥有的市场份额会花落谁家。事实上在2008年下半年，外资乳企和三元、完达山等没有卷入“三聚氰胺事件”的企业几乎都实现了50%—100%的增长。其次是奶源基地。乳业发展，奶源基地建设至关重要，乳品行业不可能像IT制造行业那样迅速扩大产能，奶牛的繁育需要一个周期。再次是业务骨干，“三聚氰氨事件”更多的是采购环节和管理层的责任，业务骨干是无辜的，而且是有价值的。事实上，部分三鹿骨干后来跳槽到中粮、飞鹤，但这并没有引起媒体的关注。最后的价值才是工厂设备。
综上所述，媒体在事件前后的报道上是有些“弃本逐末”。当时，笔者曾和业内人士进行过交流沟通，大家认为，尽管三鹿品牌已经失去价值，但仍具备以下有价值的资产：（1）存栏数80万头规模的奶源基地。当然如果不能及时恢复收购，奶源会流失；（2）日处理6800吨鲜奶能力的工厂，其中核心工厂日加工268吨奶粉和1900吨液态奶。而山东、河南、陕西、甘肃等地的37家挂牌参股企业的生产线参差不齐，需慎重甄别；（3）国家级技术研发中心与相关技术团队。
事件爆发后，政府为了尽快扔掉三鹿这个“烫手的山芋”，在前期坚持要求意向并购方对三鹿进行整体收购，如此政府可以全身而退。然而综合考虑银行贷款、产品退货、员工安置和医患纠纷等事宜，当时的三鹿集团已经资不抵债。
这种情况下，政府“整体收购”的诉求显然是一厢情愿，不仅不可能实现，反而错失宝贵时间，进而加大企业和奶农的损失。事情久拖不决，工厂不能恢复生产，所需原奶量也相应大幅减少，直接导致大量以卖奶为生的奶农无以为继，迫不得已，杀牛、倒奶成为他们的无奈选择，使得奶源基地遭受重创。客观上，这是三鹿乃至整个乳品产业的重大损失。