浅谈主力店作用和商业地产运营难点 商业地产发展至今正由非理性向理性过渡。随着一线城市中一系列商业地产开发项目的失利，更多的开发商认识到，专业化的操作是商业项目成功的基本保障。由此购物中心内的主力店作为大型商业项目的重要组成部分被越来越多的管理者所重视。 那么什么是主力店，我们认为主力商店应该具备以下几个要件： 1、主力商店在购物中心（shopping mall，下同）中占有较大规模，并自身统一经营管理的品牌商业企业； 2、主力商店的经营形态决定着整个购物中心经营性态，如以大卖场为主力商店，就是社区型、地区型购物中心；以百货商店为主力商店，就是都会中心、区域中心； 3、主力商店除其内部运营外，必须纳入整个购物中心运营管理，所以主力商店最好是向购物中心租赁商业物业； 4、主力商店从品牌上、规模上、功能上能带动购物中心的人流，因而主力商店所提供的商品或服务市场需求弹性较大； 5、主力商店的市场功能在购物中心所处的区域内一般短时间内无法取代； 6、主力商店因购物中心所处的区域、规模的不同，可设立一间或多间。 从以上所述的主力商店介绍，我们不难了解主力商店在购物中心市场作用。但，我们还要注意主力商店在购物中心内和其他商业业态的协同性原则，注意处理好主力店、次主力店、一般商店（寄生店）的空间关系。 由于主力商店在购物中心内的意义较易理解，所以大多数商业地产项目做法是：不惜血本地吸引主力店的进驻项目，然后再利用主力店的品牌影响加大宣传，推动购物中心内其他商铺的销售，实现地产开发的收益目标。 但是商业地产特别是购物中心运营状况并非如此：如万达购物广场，均选择在大城市的中心地段，又以定单模式邀请沃尔玛入住，项目想象空间巨大，难怪一楼的商铺确实卖了个好价。但由于广场空间布局的错误和一楼专卖店在各城市中心的不稀缺性，导致万达购物广场一楼商铺纠纷是非不断。 我们从全国范围内看：大型主力店进驻项目后没有给项目本身代来什么质的改变，而且很多项目连主力店自身也无法生存。从铜锣湾的全面溃败，家乐福的关门事件，沃尔玛超市自身和所在项目的其他商业店铺冰火两重天的景象。失败的案例数不胜数，它们都说明一个问题：主力店不是商业地产的救世主！于是在07年商业地产理性年里，我们不禁要思考：主力店究竟给我们带来了什么？大型的商业地产项目又该如何开发、运营？ 问策认为应该从以下几个方面来回答这些问题： 一、主力店除自身运营外必须纳入购物中心的统一管理 众所周知：“主力店”只是对应到其他小型店铺的购物中心而言。 由于开发商为了降低市场风险、提高楼盘知名度，都会去选择知名的商业企业，作为自己商业项目的主力店。但主力商店大多又是强势品牌，在多年的运营中已经形成了自己的管理体系，这些主力店完全就不理会广场管理方统一的管理，也根本不把自己纳入整个购物中心去考虑市场地位和经营，而主力店就成为一个和广场完全没有关系的经营个体。 另外，作为购物中心的管理方大多也是刚刚组建，根本不熟悉主力店的经营特色、管理模式，又怎么能做出和主力店同步的管理方案。 不能实现统一管理的购物中心运营结局也就可想而知。 二、主力店必须要与其他商业业态的形成协同 从商业业态的兼容性上看，开放经营的百货店与其他商业业态的协同性较好，而封闭经营的超市、大卖场协同性较差。 我们遗憾的看到虽然发展商已经意识到商业物业买完不管已经没有了市场，商业地产“招商先行”已为大多数发展商所接受，但开发商还是以“销售优先”的思维定式主导整个商业物业开发。在项目内导入主力店的真正目的，也只是服务与商铺去化。 至于主力店是否能招来，主力店是否适合项目的其他商业业态，发展商全然不去理会。只要项目概念新，只要是“世界500强”就行。所以为了吸引大型品牌主力店，不惜牺牲自身市场利益，甚至牺牲其他商铺业主的利益，饮鸩止渴、杀鸡取卵。 在我们考察的大多商业地产项目中，运营后的实际性态与开发商销售时的宣传真是风马牛不相及，说句不中听话也就是人们常讽刺的“裤头改背心”“背心改裤头”项目。 三、主力店是否适合项目本身的市场环境 几乎所有商业项目的开发商都在梦想着自己能和“沃尔玛”、“家乐福”、“美美百货”这些品牌商结盟，可往往事与愿违。 问策认为选择主力店要注意项目所处的城市、区域、地区的市场因素。如百货商店就不适合做地区性购物中心的主力商店；如沃尔玛就不适合做二级以上城市的都会购物中心的主力店（如万达购物广场做法）。 研究项目地块商业信息资料，是正确引入主力商店的制胜法宝。 四、要注意主力店、次主力店和一般商店（寄生店）的空间关系 现在有很多商业地产项目花了大代价请来了品牌商业运营商作为项目的主力商店，但为了引其进入，甚至把自然人流最好的位置给了主力店。主力商店所创造的人流和其他商店根本不相关连，正如沃尔玛、百安居等大型的品牌商家，它们的品牌度非常高，而且光顾它们的顾客也非常多，但他们吸引来的客流多是进行大宗采购，消费者未必能被其他商铺共享。如果你是一个时装专卖店，或者首饰店，你觉得堵在购物中心最佳位置的沃尔玛的采购者会拎着大包小包的冷冻食品去你店里逛逛吗？ 我们不仅要反问，高成本邀请来的主力商店给购物中心带来了什么？ 五、要注意主力商店业态、品牌优势、经营特色与其他店家的整合 大型商业项目特别是商业广场（shopping mall）是一种综合程度很高的经营管理模式，实施组团式的开发，要将各业态融合在一起，由一个统一的管理机构进行规划、运营、管理和协调，才能实现购物、休闲、娱乐等多方位的复合消费的目标。 但是，购物中心提供什么商品（快速的，还是选择性的）？什么档次？休闲有那些具体内容（就是卡拉OK也有满足青年人的自助式，也有满足商务的俱乐部式）？酒店是什么规模、什么特色？等等，都是需要仔细研究的。 我们只有通过商业广场（shopping mall）内概念、功能、业态、店家资源的整合，才能形成购物中心自己的经营特色、经营优势（这是shopping mall经营管理的最难点）。
